Le Journal du Coach

Décrypter le tempérament "passif agressif"

Vous avez certainement rencontré ce type de personnalité. Dans la vie professionnelle, ou dans votre cercle familial. Dans un groupe de travail, une équipe projet, ou votre comité de direction. Leur particularité : produire de l’exaspération, générer des tensions relationnelles, en particulier dans le management.

Travailler avec des interlocuteurs/collaborateurs/collègues qui adoptent cette attitude n’est pas une mince affaire. Dans les séminaires du type «gérer les personnalités difficiles», on a tendance à porter l’attention sur les caractériels, les colériques, les sanguins, les tyranniques. Parce que ce sont des personnages spectaculaires, qui peuvent semer la terreur dans leur sillage. Pourtant, il n’est pas plus aisé de faire face à une personnalité passives-agressive. En particulier de gérer les émotions qu’elle suscite en nous.

Cette posture qui joue de l’inertie et de la passivité ; qui exprime ses désaccords dans l’après coup, parfois de manière insidieuse ; qui ne prend pas ou peu d’initiatives ; qui manifeste de l’aigreur et use de remarques dévalorisantes, ou à double sens... Voilà qui finit par user la patience et provoquer l’irritation. A la longue, des conflits profonds peuvent s’organiser.

La posture passive-agressive est souvent le pendant d’une incapacité à exprimer désaccords et oppositions. L’agressivité «ouverte» n’étant pas une option pour ces personnes, leurs sentiments hostiles transpirent de manière indirecte, par exemple dans des remarques «hypocrites», des bouderies ou, le plus souvent, une opposition butée... Ce qui provoque de l'incompréhension, puis de l’agressivité. La relation se degrade, et le cercle vicieux est ainsi enclenché.

Voilà, tel qu’en lui-même le passif-agressif. Son langage infra verbal, son comportement délivrent un message d’hostilité et de refus, sans que l’interlocuteur comprenne ce qu’il a fait pour mériter cela. On est dans la résistance massive. Bien souvent, cette personnalité - dont on me pardonnera ici de grossir le trait pour les besoins de la démonstration - s’épanouit dans des tâches routinières (dont elle se plaindra, bien entendu) et la position de victime... Qui comme on le sait, se retourne aisément en son contraire pour martyriser l’entourage.

Alors, que faire ? Ne pas hésiter, d’une manière ferme et respectueuse, à placer la personne devant ses contradictions et à rappeler les règles du comportement attendu - dans une équipe, par exemple. Le plus difficile est sans doute de surmonter l’agacement, ou la colère qu’elle peut induire. Ne pas l’ostraciser. S’efforcer d’éviter un registre affectif au profit d’une approche pragmatique, centrée sur les questions professionnelles et les taches à effectuer. Ne surtout pas attendre de cette personne de la reconnaissance ! Et ne pas hésiter, en cas d’obstructionnisme ouvert, à faire appel à un tiers d’autorité. Le rappel à la règle pourra être le meilleur moyen de ne pas laisser la situation dégénérer, par l’accumulation des non-dits, en un conflit larvé - qu’il sera alors très difficile de résoudre.

Les relations professionnelles à l'épreuve du stress

Pascale Senk, du Figaro, m'a interrogé récemment, avec Eric Albert et Françoise Kourilsky, sur la manière dont le stress impacte les relations professionnelles. Son article est tout à fait intéressant. Si les "risques psycho-sociaux" sont évidemment en lien avec les structures de management, comme avec le système décisionnel dans la globalité d'une entreprise (cf France Telecom), voire avec les dérives d'une idéologie déshumanisante de la performance et du profit, en bout de chaîne, pour les personnes qui en souffrent, cette pression apparaît d'abord dans sa dimension relationnelle, interpersonnelle. Le stress n'est pas une fatalité à condition de prendre du recul sur les mécanismes et les facteurs qui aboutissent à faire peser une pression insupportable sur certains.

> Lire l'article en PDF.

Manager le stress

On sait que les effets du stress sont multiples : difficultés de sommeil, irritabilité, renfermement sur soi, perte de la créativité, et parfois épuisement ou burn-out. Comment intervenir pour prévenir autant que possible les effets néfastes du stress, sans se contenter de recourir à des gadgets ? C'est la question qui se pose aux organisations, en particulier aux DRH, en première ligne sur cette question.

Stress relationnel. Pour les managers, les dirigeants, le stress est très lié aux relations avec l'entourage professionnel, et aux émotions qu'elles suscitent. Les relations que l'on entretient avec les collègues, la hiérarchie, l'équipe à laquelle on appartient, les jeux de domination et de pouvoir, les questions d'identité…  Dans les périodes de crise, tensions et frictions se multiplient. Quand le sens de l'action collective est incertain, l'atmosphère se dégrade, mettant à rude épreuve le système émotionnel de chacun. Dans ce contexte, la capacité à exprimer ses émotions est une compétence utile et régulatrice. C'est la fameuse intelligence émotionnelle. Capacité à s'affirmer tranquillement, sereinement, sans prétendre masquer  ses propres zones d'incompétence. Rien de plus épuisant que d'avoir le sentiment qu'on n'est pas en droit de dire ce qui paraît important - comme c'est le cas dans certaines organisations très normatives ou rigides.

Stress lié à l'environnement politique et social. L'incertitude sur l'avenir de l'entreprise, sur l'évolution économique, est anxiogène. Comment interpréter les événements ? Sur quelle base décider d'une ligne stratégique, alors que manquent beaucoup d'informations ?  Ici, l'analyse objective et rationnelle des situations est un préalable. Elle permet de sortir d'une subjectivité excessive, et d'agir. Evaluer ses points forts, les ressources particulières dont on dispose. Laisser tomber de vieux schémas pour retrouver un regard frais et percevoir les nouvelles opportunités.

Comment prévenir le stress ? Comment les organisations peuvent-elles intervenir efficacement? A quel niveau faut-il agir ? Il est utile d'intervenir sur l'environnement des collaborateurs (rythmes, ergonomie, possibilité de se détendre ou de faire une pause pour recharger ses batteries, etc.). Mais on ne peut faire l'économie d'une intervention au niveau managérial. Elle peut commencer par un audit de management, qui va permettre d'entendre les difficultés de chacun, et de repérer les ressources sur lesquelles s'appuyer pour assainir une situation dégradée. Ensuite, ou en parallèle, ouvrir des espaces de dialogue aux collaborateurs de l'entreprise, par exemple à travers des workshops thématiques (sur la conduite du changement, la délégation, le style de management, etc.). Tout en retissant la culture commune du groupe, ils permettent d'élaborer et d'ajuster les relations de travail, de clarifier des enjeux cachés (qui perdent alors leur nocivité), d'ouvrir de nouvelles options. Cet étayage collectif stimule les capacités d'adaptation du système-entreprise. Ces dispositifs souples permettent l'émergence et l'actualisation d'une culture et d'une vision partagées – bref, d'apporter des réponses à ces questions : où va-t-on, et comment on y va ?

Ecologie du conflit

Beaucoup de gens assurent qu'ils détestent les conflits, ou même qu'ils ne les supportent pas. Cela peut être vrai ou non, mais ce goût de mettre en scène une « absence d'aggressivité » montre que le conflit n'a pas bonne presse et qu'il est bien vu de s'y déclarer étranger. Pourtant, dans tous les lieux de la vie sociale se pose la question du pouvoir, et chacun est amené à se positionner dans des rapports de force. Le conflit s'épanouit en particulier au cœur d'une machine économique dont le moteur est la compétition. Dans le monde du travail, chacun est un jour confronté à la nécessité d'organiser sa propre survie, de surmonter les obstacles au développement de ses compétences ou de se défendre contre une agression. D'où la nécessité, y compris dans une pure logique de dissuasion, d'être en mesure de défendre ses intérêts, voire de vendre chèrement sa peau. Qu'on ne s'y trompe pas : dans certaines circonstances, toute notre créativité est requise pour rendre notre position aussi forte qu'il est possible, et compliquer au maximum la tâche de l'adversaire.

La peur d'être mêlé à un conflit a souvent une valeur auto réalisante, puisque cette crainte, dès lors qu'elle se manifeste, est interprétée comme une faiblesse par ceux qui cherchent à assurer leur domination par la force. Il est donc souhaitable, si l'on veut absolument éviter d'entrer dans le combat, de prétendre le contraire, ou sinon d'adopter une stratégie alternative : la fuite est une issue normale pour qui se trouve confronté à un ennemi plus fort en nombre ou disposant d'armes de destruction massive.

On rencontre dans certaines entreprises des gens usés par des humiliations quotidiennes, au bord de la crise de nerfs, ayant perdu leur joie de vivre et parfois jusqu'à l'estime d'eux-mêmes, pour s'accrocher à un poste ou une place dont leur hiérarchie tente de les déloger. Mener une guerre d'usure peut être une habile tactique, à condition de ne pas en être soi-même la première victime. Ce serait le cas si l'on devait se retrouver vidé de ses ressources et de son énergie au terme d'une épuisante guerre de tranchées. Certains tempéraments procéduriers, provocateurs ou pervers, s'épanouissent dans le conflit, y trouvent leur plaisir, et parfois même une raison de vivre. Les autres, en de telles circonstances, doivent mesurer le profit réel qu'ils peuvent retirer d'une résistance acharnée. Celle-ci en vaut-elle la peine ? La question mérite au moins d'être posée. En cas de réponse négative, ils doivent se replier en bon ordre pour préserver l'essentiel : leur joie de vivre.

(Extrait de « la Zen Attitude », publié aux éditions Dervy)

Efficace toi-même !

En termes économiques, disons que l’efficacité est le rapport entre le coût (le temps et l’energie que nous consacrons à telle ou telle tache, à poursuivre un objectif personnel ou professionnel) et les bénéfices que nous tirons de l’atteinte de ces objectifs (réalisations effectives, satisfaction des autres et de nous-même, etc.).

En termes prosaïques, l’efficacité peut se résumer au proverbe bien connu : ne remets pas au lendemain ce que tu pourrais faire le jour même. Il s’agit en effet de bien utiliser le temps, de trouver un maximum d’activité utile ici-et-maintenant.

La question de l’efficacité se pose parce que notre temps est limité, et que de ce fait chaque minute qui passe revêt un caractère précieux. De cette denrée périssable, nous devons faire bon usage – le consacrer à des projets en résonnance avec nos besoins réels, nos motivations profondes et nos valeurs.

On dit que l’efficacité maximale ne peut être atteinte sans une discipline et une organisation personnelles. C’est évidemment vrai. Mais tout de même, ne prenons pas les moyens pour une fin et le doigt pour la lune. Nous en avons tous fait l’expérience: dès lors que nous nous projettons dans l’action en cohérence avec notre désir profond, nous atteignons un niveau d’efficacité (de facilité) qui nous étonne nous-même. Nous évoluons alors dans notre domaine d’excellence, connectés sur des ressources qui nous étonnent parfois nous-mêmes. Nous sommes naturels. Donc redoutablement efficaces.

Les dirigeants peuvent-ils être Zen ?

Question posée par le Centre des Jeunes Dirigeants de Paris, qui m'a invité l'autre jour à intervenir sur cet intéressant sujet devant leur assemblée plénière. Je voudrais remercier l'ensemble des participants et des organisateurs pour cette soirée d'échanges fructueux, et pour moi très plaisants.

A vrai dire, la préparation de cette conférence m'a paradoxalement incité à réfléchir sur le stress. Et l'articulation entre les causes du stress et la manière dont le travail de réflexion du coaching peut aider à retrouver prise sur l'événement. Voici quelques notes préparatoires.

Le "stress maladie" est une pathologie de l'adaptation. On le définit souvent comme la maladie professionnelle de l’époque – l’ennemi public numéro un de l’homme et de la femme au travail. C’est la maladie de la pression. Je dis bien maladie. Car il ne faut pas s’y tromper, le stress, du latin stringere, serrer, étreindre, fait référence à des mécanismes physiologiques bien identifiés.

Le stress, ce n’est pas une vue de l’esprit, ni simplement de l’angoisse ou de l’anxiété, mais qq chose de tout à fait concret. Qui met en jeu des neuromédiateurs, des mécanismes hormonaux, l’adrénaline, le cortisol, je n’insiste pas, mais c’est une dimension majeure. Il s’agit d’une réponse de l’organisme à des modifications de l’environnement. D’un mécanisme d’adaptation, qui peut, dans les cas pathologiques, épuiser les défenses de l’organisme.

En un mot, ce qui cause le stress, c’est le fait d'être coincé. Une situation d'impasse.

C’est vrai des rats. Vous connaissez les travaux de Henri Laborit. On met des rats en situation de ne pouvoir réagir à une situation pénible (ils sont attachés). Et au bout de qq semaines, ils se fabriquent un trou dans l’estomac, un ulcère. C’est automatique.

Autrement dit une situation donnée, des circonstances données, finissent par avoir des répercussions somatiques graves.

Le stress, c'est lié au fait de subir. Subir, c’est-à-dire ne pouvoir ni fuir ni combattre.

(...)

On vit ss arret des frustrations, on doit supporter des contrariétés, être dans l’attente de telle ou telle décision ou échéance. Devant ces événements qui l’impactent, l’individu met en œuvre des mécanismes de défense. Il puise de l’énergie pour préserver son équilibre intérieur face aux modifications du monde environnant. Si on subit trop, si la situation semble sans recours, ou insuportable, il y a un épuisement. Il y a risque de dépression, de baisse des défenses immunologiques, de passage dans le somatique.

La paix intérieure du Manager

Dans le livre d'Evelyne Bertin, Développer le capital humain de l'entreprise, au détour d'un chapitre sur le stress, on lit quelques éclairages inattendus sur la "force tranquille" nécessaire au bon management. Saint-Augustin, par exemple, définit la paix comme "la tranquillité de l'ordre". Saint-Benoît, lui, semble s'être particulièrement intéressé aux qualités intérieures de celui qui est responsable, entrepreneur. "Il ne sera ni agité, ni anxieux, ni excessif, ni obstiné, ni jaloux, ni soupçonneux, sans quoi il n'aura pas de repos." Tout un programme !

Pas rigolo, mon management ?

En faisant une recherche sur l’humour dans le management, pour une session de formation à animer sur ce thème, je suis tombé sur ce papier de Sylvia Mauger [en anglais], qui pointe avec justesse les effets bénéfiques multiples du rire dans le cadre d’une thérapie ou de la gestion du stress. Bon sang, c’est vrai qu’on a toujours une tendance à tout prendre au sérieux, voire à se prendre au sérieux. Et ça, c’est une vraie maladie…

There is no doubt that any form of counselling, be it psychotherapy, stress management or anything else, is a very serious business. We read so many serious texts and go to so many serious meetings and classes that it is easy to get into a mode of solemn gravity. And, of course, this is largely because we are committed to treating our clients with respect. But in this paper I would like to suggest that respect can include humour and that laughter during a counselling session can be very therapeutic. Suite de The Use of Humour in Stress Management.

Souffrance au travail

Sur recommandation initiale d'Evelyne Bertin, psychanalyste et prospectiviste, je signale le documentaire (1h 20min) de Marc-Antoine Roudil et Sophie Bruneau, Ils ne mouraient pas tous, mais tous étaient frappés, qui traite de la souffrance au travail.

A partir d'entretiens filmés dans le bureaux de médecins du travail, une plongée dans le monde impitoyable du harcèlement moral et de la non-reconnaissance d'autrui. Le film met remarquablement en relief combien les humiliations et la recherche de productivité à tout prix peuvent générer un stress qui se traduit par des pathologies (type dépression). La dernière partie  du film est consacrée à un debriefing entre les médecins et le sociologue et psychanalyste bien connu Christophe Dejours, professeur au CNAM et auteur de la Souffrance au travail, qui pointe la fragilisation psychologique des salariés dans un contexte de toujours plus grande individualisation de leur activité, et de défaillance des solidarités et des organisations collectives. Une oeuvre utile et instructive.