La Troisième Voie

DRH, prenez vos responsabilités dans le coaching des managers

Dans les grandes organisations, les DRH, RRH et/ou Responsables de la formation et du développement des compétences, ont un rôle crucial dans l'amorçage d'un coaching. D'abord, parce qu'ils ont la responsabilité de choisir un ou plusieurs cabinets prestataires pour les accompagnements de managers. Ensuite, parce qu'ils sont à l'interface de la demande de coaching et du choix d'un coach pour répondre à cette demande.

Lorsque le coaching est bien implanté culturellement dans l'entreprise, qu'il s'agit d'une pratique habituelle et reconnue, les managers savent pouvoir faire une demande d'accompagnement lorsqu'ils en ressentent le besoin. Par exemple : à l'occasion d'un changement de poste ; lors de la prise en charge d'un projet complexe ; en cas de crise, de changement, ou de difficultés particulières dans leur management. Toute situation, en somme, dans laquelle le manager perçoit la nécessité de prendre du recul avec un interlocuteur extérieur à l'organisation, pour ajuster son positionnement et envisager de nouvelles actions. (Il est assez fréquent que la demande de coaching naisse de la discussion entre le manager et son responsable opérationnel ou fonctionnel, n+1).

Quelque soit le motif de la demande initiale, elle arrive généralement sur le bureau du responsable des ressources humaines de l'entreprise. C'est à lui d'examiner la demande et, s'il la légitime, de proposer un ou plusieurs coachs.

Le plus souvent, le manager est orienté vers deux ou trois intervenants possibles, à charge pour lui de faire son choix à partir d'un entretien préliminaire avec chacun d'eux. Cette pratique, courante, est-elle la plus efficace ?

Ses avantages :

• Elle fait reposer sur le futur coaché la responsabilité du choix de son coach – ce qui peut apparaître comme un "luxe" en même temps qu'un pas vers l'autonomie.
• Elle lui permet de rencontrer plusieurs personnes, donc de voir des modes d'intervention différents.

Ses inconvénients :

• Le manager ne se met pas au travail sur sa problématique personnelle, mais sur une question à la fois préalable et incidente : qu'est-ce qu'un bon coach pour moi ?
• Il recule d'autant (parfois plusieurs semaines) le moment d'entrer concrètement dans un travail approfondi sur les sujets concrets de son management.
• Pour les coachs, un certain inconfort peut naître du sentiment d'entrer en "compétition" avec des confrères.
• Le choix final est souvent biaisé par des facteurs annexes (par exemple, si le manager rencontre plusieurs coachs, l'ordre dans lequel il les rencontre peut s'avérer décisif: souvent, le dernier sur la liste a plus de chances d'être retenu, parce que d'une certaine manière il tire profit du travail effectué en amont par ses collègues !)

Ce constat m'amène à suggérer aux responsables RH un protocole de mise en route de coaching plus simple et plus direct. Et dans lequel ils assument toute leur responsabilité de prescripteur.

Le responsable RH est particulièrement bien placé pour faire le choix de l'intervenant, pour être un bon "marieur". En effet, il connaît le manager, et peut explorer la nature de sa demande et certains de ses critères de choix (par exemple s'il préfère travailler avec un homme ou une femme, etc.). A partir de ces éléments, et en fonction de sa connaissance des coachs susceptibles d'intervenir, le DRH doit faire confiance à sa propre évaluation/intuition, et se positionner clairement en prescripteur de l'intervenant qui lui paraît le mieux approprié.

• Cette position est elle-même modélisante d'une prise de responsabilité.
• Elle favorise un pré-transfert : la confiance du DRH dans sa propre prescription vient nourrir la relation coaché-coach.
• Dans la majorité des cas, le coach pressenti fait l'affaire, et le travail d'accompagnement proprement dit s'engage vite, sans atermoiements. C'est un gage d'efficacité.

Bien entendu, l'entretien préliminaire continue de jouer pleinement son rôle.
Il permet de vérifier que le courant passe entre le coaché et le coach pressenti. Un debriefing léger de cet entretien entre le manager et le responsable RH permet de valider l'entrée dans l'accompagnement, qui se poursuivra par la rencontre tripartite - ou, si l'entretien n'a pas été concluant, d'organiser une rencontre avec un autre prestataire. (Pour cela, le DRH devra laisser très tranquillement ouverte cette possibilité, dès le départ.)

NB : Que vous soyez coach, responsable ressources humaines ou formation, manager ou dirigeant ayant vécu ce processus, n'hésitez pas à nous apporter vos commentaires/témoignages sur ce moment particulier qu'est l'engagement dans un accompagnement en coaching.

Remarques sur la transformation des entreprises et des organisations

En jettant un œil sur la synthèse d'une étude du Boston Consulting Group et du cabinet IDRH concernant les enjeux de la tranformation des entreprises et des organisation d'ici 2015*, j'ai retrouvé des tendances bien repérées à mon niveau de coach (c'est une fonction qui procure une position d'observateur privilégié des organisations et de leurs mutations).

Voici quelques points à garder en tête pour appréhender sereinement la révolution en cours dans le management, notamment si l'on est dirigeant, DRH, ou impliqué dans la conduite stratégique de l'entreprise :

- Le système de mutation permanente devient le système de fonctionnement normal des organisations
Cela concerne toutes les fonctions et toutes les entreprises. Le changement n'est plus un cycle avec un début et une fin, ce qui signifie que l'adaptation permanente devient la règle. Je ne crois pas que cela soit, au demeurant, plus "difficile" à gérer, disons que cela implique une posture différente des managers. Notamment leur capacité à vivre et manager dans le changement. A trouver un équilibre dans le déséquilibre. Le "manager-coach" est justement censé être équipé pour agir dans un tel contexte. 

- La nature même des transformations auxquelles sont confrontées les entreprises est en mutation
Non seulement on assiste à une complexification croissante des interactions, une diversité des parties prenantes et de leurs impacts, une accélération du rythme général de l'activité, mais il y a de plus en plus d'incertitude sur la cible à atteindre.

- L'importance des égos
La trajectoire individuelle et privée prend le pas sur le collectif : 35% des cadres en Europe quitterait du jour au lendemain leur job actuel pour un autre qui aurait "plus de sens" pour eux. L'équilibre vie professionnelle/vie privée devient un facteur central de leur réflexion ("managing work life balance"). Constat valable sur toute la planète.

- L'enjeu du management des talents
Au vu de ce qui précède, la course aux compétences est engagée, sur le plan international. Comment identifier, attirer et développer les collaborateurs ? Comment assurer une gestion stratégique des compétences ? Comment faire de l'entreprise une entité qui s'appuie moins sur les structures d'un management traditionnel que sur un fonctionnement en réseau ? Comment construire une organisation "auto-apprenante" ? Ce sont quelques-uns des défis à relever, et l'on voit que la fonction Ressources Humaines sera en première ligne, aux avant-postes de ces enjeux de développement humain des organisations.

*Etude menée sur 47000 collaborateurs RH dans 80 pays et 200 entretiens de dirigeants dans 24 pays.

Changer de vision, Descartes, etc.

Comme je manque d’inspiration (et de temps) pour écrire des notes ces temps-ci, je vous invite à jetter un oeil sur cet article tiré du Journal du Management, et qui nous invite à sortir des sentiers battus pour révéler les talents de demain. Vaste programme, n’est-ce pas?

Trop cartésiens, nos modes de pensée ne sont plus compatibles avec l'environnement incertain qui caractérise l'entreprise. Une attitude qu'il faut faire évoluer pour définir les nouveaux facteurs clés de réussite. Or l'environnement de l'entreprise devient de plus en plus instable, incertain, complexe, les évolutions sont très rapides et parfois brutales. L'horizon de visibilité des dirigeants s'est considérablement raccourci (…) Notre filtre mental est toujours celui de la mécanique classique, linéaire et certaine. Ce filtre ne nous permet plus aujourd'hui de faire face à l'évolution de notre environnement.

J’ai personnellement un petit contentieux avec l’ami Descartes, dont je vous entretiendrai un de ces jours. Moins avec Descartes, d’ailleurs, un homme plutôt sympathique, qu’avec ses nombreux héritiers, qui, niant le caractère expérimental de sa pensée, l’ont manipulée pour en faire une sorte de dogme, contribuant ainsi à ancrer dans les esprits quelques croyances dénuées de fondement et ridiculement étroites. Par exemple ce fameux cogito ergo sum. On n’a jamais rien dit de moins vrai.

CV anonyme et décroissance durable des candidats...

A visiter, l'amusant blog avec vidéo de Brother & Brother, une parodie de World Company. Dernière attaque en date sur le CV anonyme, cet objet bureaucratique non identifié.

Trouvé via une note de Jacques Froissant.

Le leader est-il une machine à cognitiver ?

« On manque cruellement de leaders qui ont développé des dimensions émotionnelles et physiques » explique un responsable RH dans un article des Echos cité par Olivier Piazza sur son excellent blog Selfway.

Je dois avouer ma perplexité devant ce propos. Et pourtant je parle couramment, s'il le faut, la novlangue du management. Mais là, c'est un peu too much. On a l'impression que l'on réinvente la roue ! Est-ce à dire que, jusqu'à présent, les leaders n'étaient que des cerveaux gauches sur pattes, dépourvus de tripes et du reste ?

« La dimension cognitive suffisait auparavant mais, aujourd'hui, les dirigeants sont aussi confrontés aux paradoxes, à l'ambiguïté et à l'imprévisibilité »

Pas possible. La "dimension cognitive" suffisait ? Qu'est-ce que cela veut dire ? Tout homme, leader ou non, contient dans sa boîte crânienne un organe, appelé cerveau, pourvu de fonctions cognitives, c'est entendu. Mais le raisonnement qui assimile la personne humaine a une machine pourvue de "fonctions", relève d'une idéologie bien pauvre. Ce réductionnisme rappelle des siècles anciens, quand les Diafoirus réduisaient la créature humaine à leurs "humeurs". Aujourd'hui, vous êtes un "ensemble de comportements". Même erreur. Cependant moins excusable, car on a fait, depuis, quelques découvertes...

Conclusion de l'article :
"L'époque du dirigeant unidimensionnel est révolue"

A croire donc que nos prédécesseurs étaient tous des crétins "unidimensionnels" ? Transmis aux grands entrepreneurs et leaders du passé. Ils apprécieront. Au-delà de la maladresse du propos, soyons un peu humbles et ne nous prenons pas pour des surhommes. Le management, sans doute la "science" la moins exacte qui soit, demande d'abord de se débarrasser des préjugés, des a priori, pour aborder les situations avec volonté et disponibilité, ouverture. Il semble qu'il y ait encore quelque chemin à parcourir.

"Le mot "coaching" ne veut plus rien dire du tout!"Un entretien avec Dominique Lecoq

Dominique Lecoq est coach, psychanalyste, maître de conférence au CNAM, où il enseigne la formation, la médiation et le coaching dans un cursus qui rencontre un véritable succès.

Il ouvre le 17 mars une série de conférences inédites sur le coaching, qui se tiendra dans le cadre de l'Association Coaching & CNAMn et qui constitue un approfondissement de son enseignement au CNAM. 

Pourquoi le coaching rencontre-t-il un tel succès aujourd'hui ?

Parce que dans le travail les gens se trouvent dans des situations qu'ils ne peuvent pas analyser. Dans une situation nouvelle, à l'occasion d'un changement, telle qualité devient un défaut (au sens de manque). On est toujours en retard d'une guerre ! Comme par ailleurs le travail est rare et que chacun tend à avoir un niveau de responsabilité considérable, on doit travailler au niveau du sujet humain, avec sa complexité.

Les entreprises aujourd'hui ont besoin de mesurer les bénéfices de leurs actions. Peut-on évaluer le coaching ?

Regardez le temps que l'on a mis pour intégrer des critères environnementaux dans l'activité économique des entreprises. Il a fallu pour cela que les préoccupations écologiques nous fassent toucher du doigt la nécessité de tenir compte des ressources naturelles. Il en est de même pour le coaching et le travail de formation. Les entreprises ont a élaborer des critères sur ce qui fait dysfonctionnement dans le travail, sur la qualité de la relation. C'est particulièrement nécessaire avec le travail en réseau, qui distend les liens entre les personnes. Le coaching permet de travailler ces questions, sans apporter de réponses générales. Il y a donc de nouveaux critères à inventer.

Des critères portant sur la qualité de la relation?

Oui. Car, entre personnes ayant des intérêts, des logiques différentes dans l'entreprise, il est finalement normal de... ne pas s'entendre ! Or l'efficacité de l'organisation dépend de la qualité de l'échange entre les personnes. Le coaching est un dispositif qui permet de trouver des réponses singulières dans cette situation.

Est-ce que le coaching n'est pas au fond un moyen de dépasser une gestion des ressources humaines qui se placerait sur le seul plan de la réussite ou de l'échec des personnes ?

Il y a qq années, IBM avait mis en place un système de notation de la performance, avec au bout, une élimination programmée des "moins performants". Cela voudrait dire que l'activité travail n'a de valeur que du côté de la performance, et aucun caractère social. C'est aberrant. Un échec avec un client, ou sur un projet, n'est pas nécessairement un échec de la performance de l'entreprise.

On dit que le coaching est rendu nécessaire par l'incertitude, la complexité actuelle. Un sujet humain ne porte pas à lui seul la performance. Quelle que soit sa tache, il est évidemment pris dans cette complexité. C'est scandaleux de reconnaître la complexité de l'économie, et de dire que pour le sujet, il n'y aurait que de la simplicité...

C'est une attaque contre les approches comportementalistes ?

Bien sûr. On ne peut pas rester sur le seul descriptif des comportements humains. Sinon ça renvoie au fait que le sujet est, en définitif, coupable. Quelqu'un qui échoue sur un projet peut apporter beaucoup à l'entreprise, à condition d'en faire une analyse convenable, ce qui va permettre le partage avec d'autres dans le processus de travail. C'est pour ca que le coaching ne relève pas de l'individualisme mais de l'échange avec les autres.

On constate parfois une confusion des DRH et dirigeants face au coaching, parce qu'ils sont confrontés à des offres très différentes qui se présentent toutes sous cette domination. Qu'en pensez-vous ?

La connaissance que les personnes des RH ont du coaching vient pour l'essentiel de la littérature professionnelle, très marquée par les approches anglo-saxonnes. Le coach y apparaît souvent comme un spécialiste du secteur d'activité, qui vient servir de béquille auprès de quelqu'un de défaillant.

Or ce que le coach sait faire, c'est: conduire un coaching. Il n'a pas à connaître le secteur d'activité de la personne coachée. Il n'apporte pas une réponse technique, liée à l'activité en tant que telle, mais à la position des acteurs dans l'activité. S'il y a qq chose qui fait probleme, ce n'est pas qu'ils sont défaillants, qu'ils sont en faute, c'est que devant une situation relationnelle, une évolution de l'environnement professionnel, ils se trouvent devant une difficulté à analyser.

Les prescripteurs demandent souvent quels sont les critères à retenir pour le choix d'un coach ?

Je trouve bien que les DRH prennent le temps de rencontrer des coachs pour établir une liste de personnes agréées. Si une demande de coaching apparaît dans l'entreprise, elle peut être traitée par un des coachs retenus.

"Coaching" est un signifiant vide, qui veut tout ou rien dire - ce qui revient au même. Tant que vous ne m'avez pas dit ce que vous faites en tant que coach, je ne sais pas ce que vous appelez coaching. Un coach est aussi un sujet. Il faut lui demander sur quel objet il travaille. Et non pas quelle est sa méthode. Il n'y a pas de méthode truc pour résoudre les problèmes de TOCs ! C'est du pipeau. Ce que nous avons mis en place au CNAM c'est un dispositif dans lequel le sujet se met au travail. On ne peut donc pas garantir des résultats. Mais depuis 15 ans, on ne nous a jamais dit que cela ne servait à rien. Et les entreprises reviennent nous voir.

Il me semble que le coaching est bien une formation. Pourtant le coaching n'est pas reconnu comme une formation par la DDTEFP (Direction de l'Emploi et de la Formation Professionnelle) ?

C'est parce qu'en tant que coach nous ne pouvons définir à l'avance un programme de formation ! Ce qu'on nous dit, c'est: "nous avons défini des critères pour les formations, le coaching ne rentrant pas dans nos critères, ce n'est pas de la formation". CQFD... Quand Binet a construit son test d'intelligence, on lui a demandé ce qu'était l'intelligence. Il a répondu: c'est ce que mesure mon test... Voilà où l'on en est.

Or, précisément, nous devons faire entendre que le coaching est le mode de formation qui correspond le mieux à la nature actuelle du travail. Le DIF, par exemple, apparaît tout à fait adapté au coaching. Nous ne devons pas nous satisfaire de la situation actuelle.

ressources humaines;coaching;formation

Convergence, divergence et cohésion d'équipe

La cohésion d'une équipe serait la condition sine qua non de son efficacité, dit-on. Tous soudés, solidaires, tendus vers un même but. Les meilleures équipes sportives sont réputées pour l'alchimie particulière entre les individus qui les co mposent. L'avez-vous remarqué ? Bien souvent ces équipes protègent leur intimité, offrent une image extérieure lisse, laissant le soin à quelques individualités de s'exprimer (en général, pour enfiler des banalités devant les micros, exercice imposé dans lequel les footballeurs professionnels sont passés maîtres, et dont ils rigolent entre eux).

La cohésion, c'est-à-dire la force des liens internes à l'équipe, lui donne de la "dureté", donc de la compétitivité. Une capacité de pénétration, d'impact par rapport à l'environnement. Elle rend plus aléatoire les manoeuvres extérieures pour l'affaiblir, la disperser, lui faire perdre son mouvement d'ensemble. Mais cette dureté a une limite: la rigidité. Celle-ci définit l'incapacité de modifier les liens, l'appauvrissement des échanges internes, qui génère tensions et frustration, altère la disponibilité au changement. La perte de la capacité d'adaptation est évidemment une faiblesse majeure dans un contexte économique mouvant et complexe, comme c'est le cas aujourd'hui.

Qu'en est-il de la cohésion dans une équipe d'entreprise, par exemple un comité de direction? La cohésion suppose un partage d'éléments communs, parmi ceux qui définissent l'identité de l'entreprise et ses missions. Ce sont des valeurs, une "culture", une vision partagée - mais bien souvent non explicitées (les chartes d'éthique, à la mode, énoncent bien souvent une vision idéalisée des valeurs de l'entreprise qui n'a pas grand chose à voir avec le réel). Surtout, comme tout groupe, l'équipe tend avec le temps à auto-reproduire un certain consensus. Consensus qui peut porter... sur du conflit: dans ce cas l'équipe est d'accord pour reconduire tel type de jeu de pouvoir entre certains participants, selon un schéma connu de tous. C'est la tendance homéostatique bien connue. La résistance au changement est une donnée naturelle de l'humain - et qui a des vertus : elle exprime la recherche d'une stabilité, quand le changement suppose, pour l'équipe et pour chacun de ceux qui la composent, du questionnement, de l'angoisse, une interrogation sur le lendemain.

La difficulté est alors de ne pas confondre cohésion et convergence. La cohésion de l'équipe n'est pas la convergence a priori de tous ses membres sur une même position. Le consensus est souvent porteur de médiocrité, c'est "le plus petit dénominateur commun". Si le responsable de l'équipe utilise pleinement sa prérogative d'arbitrage et de décision, il ne doit pas craindre un certain niveau de conflictualité. Rien de pire - et de moins productif - qu'une assemblée où tout le monde est d'accord. Ce pourrait être le signe que rien ne change, donc que personne n'évolue. La divergence des points de vue, l'expression de la différence, doivent être préservée au sein de l'équipe. C'est, pour le coup, la condition de sa créativité, donc de sa capacité d'adaptation. L'intérêt du responsable est alors moins de réguler (ce serait plutôt le rôle du consultant ou coach) que d'utiliser ce qui s'exprime dans ce moment "centrifuge" pour construire des complémentarités, ponctuelles, par projet, entre les membres de son équipe. Un peu de conflictualité, de divergence et de "choc des idées", pour autant qu'ils demeurent dans les bornes du respect des personnes, est un signe de bonne santé... et de cohésion de l'équipe.

Technorati: cohésion d'équipe; team building

Le blog des ressources humaines

Nathalie Olivier-Bichard, consultante en ressources humaines sympathique et efficace, rejoint la blogosphère pour faire connaître ses services aux responsables RH des PME/PMI. A lire notamment sa rubrique “Le saviez-vous ?” un quizz très bien informé sur les points réglementaires à ne pas perdre de vue pour mettre en place une politique RH dans les règles de l’art.

Les cadres peuvent-ils encore y croire ?

Il y a quelques jours, Emmanuel Vivier m'annonce qu'il m'envoie un livre à chroniquer, si je le souhaite, pour une opération de buzz marketing menée par son agence. Il s'agit de "J'aime ma boîte, elle non plus", de Patrick Levy-Waitz et Yves Messarovich (Hachette Littératures). Le premier est un spécialiste du changement au sein d'Altedia et le second un journaliste économique bien connu du Figaro. Le livre m'est finalement arrivé avec un mot des auteurs, ce qui a flatté mon narcissisme, et rappelé le temps où j'étais journaliste dans un grand magazine et sollicité par les services de presse. Tiens, au fait, je tiendrais volontiers une chronique dans un magazine ou un quotidien, généraliste ou spécialisée. Si un patron de presse passe par là...

Bref, passons au livre.

"Les cadres n'en peuvent plus", écrivent les auteurs. Ils ont l'impression de "pousser vainement une sorte de rocher de Sisyphe". Et, d'entrée, leur livre nous plonge brutalement dans une description quasi apocalyptique du monde de l'entreprise, devenue une "tour de Babel où chacun s'exprime mais où ne l'on s'entend pas toujours".

L'époque est dure. D'autres l'ont déjà dit, par exemple François Dupuy, dans "La fatigue des élites" dont j'ai parlé récemment. L'originalité de YM et PLW est de livrer au fil des pages une belle brassée d'anecdotes sur les coulisses pas toujours roses des (grandes) entreprises, sur les cadres éjectés du jour au lendemain, soumis aux diktats de l'actionnaire et aux humeurs changeantes de leurs patrons caractériels, en permanence sous perfusion de leur Blackberry qui les retient comme un "cordon informatico-ombilical", bombardés d'informations, sommés d'être "transparents", de susciter la réflexion collégiale tout en faisant preuve d'initiative individuelle, de trouver leur place dans des organisations matricielles aux contours mouvants, quand ils ne passent pas l'essentiel de leur temps dans des avions, à courir d'une réunion à l'autre au quatre coins du monde dans ce que les auteurs nomment joliment le "syndrome du hamster". Vous savez, celui qui tourne sans fin dans sa roue...

Voilà de quoi composer un "cocktail explosif : un nouveau monde du travail plus violent, plus pressé, plus transparent, plus complexe et plus anxiogène".

PLW et YM dessinent une large vue d'ensemble de la complexité économique contemporaine. La dictature de la finance ("Il faut que ça crache!", disait Noël Goutard, ex-pdg de Valeo), les organisations matricielles, performantes, mais "source de multiples dysfonctionnements: concurrence, divergence d'intérêts, jeux de pouvoir, perte de contact avec l'intérêt supérieur". Difficile pour les cadres de conserver leur motivation, et leur énergie, face à la précarisation, au manque de reconnaissance, et aux injonctions paradoxales. Dans le même temps le monde économique rate de belles occasions de se mettre en phase avec la société : l'aménagement du temps de travail, la responsabilisation des femmes et la question des seniors sont quelques échecs retentissants.

Et alors, me direz-vous, face à ce chaos, comment se positionner ? Comment manager ? Eh bien, nos auteurs nous mettent en garde contre la "fable du leader solitaire, héroïque et messianique". Les dirigeants vont de voir se faire les "pédagogues de la métamorphose permanente", ce qui sera pour eux une "révolution culturelle". Et de proposer comme modèle possible, par exemple, un Carlos Goshn, capable de faire passer un message clair et de faire partager une vision (au Japon, en tout cas !).

Dans ce nouveau paysage, chacun devra apprendre à ajuster ses objectifs et ses demandes, dans un processus "bottom-up", comme disent les Anglo-Saxons, c'est-à-dire une remise en cause venue des équipes opérationnelles - pour que la direction de l'entreprise ne soit pas guidée par les seules injonctions de quelques analystes financiers déconnectés de la réalité.

En somme, concluent-ils, il y a urgence à  envisager l'entreprise sous le prisme des hommes et des femmes qui la composent, et qui sont, au fond, sa seule richesse. Si PLW et YM prennent acte de la distance (et parfois du divorce) entre les cadres et leur entreprise, ils plaident au fond pour une "troisième voie", qui ferait la part belle à l'intelligence relationnelle, pour faire du management une "chorégraphie". Chacun sait que le chemin ne sera pas pavé de roses, mais c'est un joli programme.

Diversification professionnelle

Je poursuis l'intéressante discussion lancée sur son blog par Charles-Henri Dumon, à propos de la diversification de nos activités professionnelles. Et l’on pourra lire également avec intérêt ce que dit Jacques Froissant des profils atypiques.

Comme le remarque Dumon avec justesse, il est plus facile de résister, en cas de coup dur professionnel par exemple, si l'on a plusieurs centres d'intérêt. Ce sont autant de domaines où investir notre énergie, sans rester bloqué sur ce qui n'a pas marché. Changer d'activité est un excellent moyen de recharger notre influx, et de s'aérer les neurones.

Cela relève sans doute de la vieille sagesse, qui demande de ne pas mettre tous ses oeufs dans le même panier. Cultiver un hobby, intervenir de temps à autre dans un centre de formation, rencontrer des pairs dans un réseau, prendre le temps de répondre à une demande d'information ou participer bénévolement à une activité sociale... Autant de moyen de lever le nez du guidon, de ne pas se confondre avec un seul rôle (professionnel) et de conserver un horizon élargi.

A ce sujet, et comme point de départ d'une réflexion personnelle, il peut être intéressant de dresser la liste des fonctions et des rôles que vous occupez. C'est un exercice éclairant.

Aujourd'hui : quelles sont exactement vos activités quotidiennes ? Faites la part de vos champs d'intervention concrets, du temps que vous passez sur les différents types de taches, des gens que vous rencontrez, des rôles que l'on vous demande de jouer dans votre entreprise.

Puis interrogez-vous - par écrit de préférence - sur les responsabilités et les missions qui sont les vôtres. Sont-elles toujours en phase avec le poste que l'on vous avait présenté initialement ? Les choses ont-elles évolué ? Dans quel sens ? Cela est-il pris en compte, explicitement, par votre hiérarchie - et vous-même, vous êtes-vous organisé en conséquence ? Etes-vous satisfait ? S'agit-il d'une évolution voulue, ou d'une dérive ? Envisagez-vous des actions correctrices sur votre trajectoire professionnelle ?

Vous pouvez élargir ce questionnement, et projetter dans un futur à deux ou trois ans ce que vous souhaiteriez voir arriver, les projets qui vous tiennent à coeur et vous motivent. Décrivez-les aussi précisément que possible. Sont-ils en phase avec la direction que prend votre vie professionnelle aujourd'hui ? Que pourriez-vous faire pour en favoriser le succès ?

Tags : carrière ; évolution professionnelle