La Troisième Voie

Stratégie d'engagement dans une négociation

Quand on aborde une négociation, ou un entretien à enjeu, deux grandes options se présentent naturellement à nous :

1 > Prendre l’initiative, s’engager, foncer, attaquer, convaincre, etc.
2 > Attendre, laisser venir l’adversaire, contrôler, infléchir, influencer, etc.

Bref, on peut choisir une stratégie privilégiant l'engagement ou le contrôle. Tout négociateur doit choisir l’un de ces modèles stratégiques, ou à tout le moins savoir qu'ils existent. Comment les caractériser?

Aujourd'hui, disons quelques mots d'une stratégie d'engagement. Elle suppose d'énoncer clairement l’objectif recherché sous une forme affirmative (« j’ai besoin », « je propose que », « mon objectif aujourd’hui est de»…). Et cela, dès le début de l'entretien.

Résister à la polémique dans une négociation

Pas toujours simple de garder son calme lorsque la polémique et les attaques personnelles s'invitent à la table de négociation. Voici quelques conseils simples, extraits de Négocier Efficace (co-écrit avec Isabelle Harlé), pour ne pas céder à la polémique.

Beaucoup de comportements sont susceptibles de faire dégénérer une relation de négociation.

- Les généralisations abusives (« De tout façon, il n’est jamais possible de discuter avec votre société »)
- Les jugements de valeurs (« On m’avait dit que vous n’étiez pas franc du collier ! »)
- Les tentatives de déstabilisation ou de provocation (« Je vois bien que vous ne croyez pas à ce que vous dites ! »)

Les trois "C" de la négociation

Un des modèles simples pour décrire les différentes phases d’une négociation est celui dit des “trois C”. Qu’est-ce que cela veut dire ?

1. C comme "CONSULTER"

C’est le moment de s’informer, et d’informer l’autre partie. Objectifs, périmètre, environnement, timing, intérêts respectifs, etc. La consultation est la période exploratoire – il est recommandé à ce stade de s’intéresser en particulier aux enjeux et aux contraintes qui pèsent sur le camp d’en face. Quelles sont les motivations profondes de mon interlocuteur ? Que cherche exactement son entreprise ? Quelles sont les limites de son mandat ? de son pouvoir ? Quelles informations peut-il me donner sur ce qui se passe dans son camp?

Si l’on souhaite adopter une stratégie de négociation directe, on s’efforcera de communiquer clairement sur notre demande et nos objectifs. Tout ne peut être dit, mais il importe de montrer que l’on suit un cap précis, que l’on privilégie une attitude authentique, et que l’on est partant pour “jouer cartes sur table”. Bref que l’on croit fermement à la possibilité de construire un accord durable et satisfaisant pour les deux partenaires.

2. C comme "CONFRONTER"

La confrontation n’est pas le conflit. Mais on ne peut éviter l’expression des positions de chacun, au point où elles entrent en tension. C’est à ce point culminant de la relation de négociation que le rapport de forces apparaît avec le plus de clarté. Les arguments fusent. Parfois aussi, le ton monte. Dans cette phase, il est nécessaire de faire de la régulation pour éviter que les émotions ne prennent le pas sur la recherche rationnelle d’une solution. Plus notre position est ferme sur le fond, plus nous devons nous efforcer de conserver de la courtoisie et de la cordialité dans les échanges. Les désaccords pourront être listés, pour résolution future.

3. C comme "CONCRETISER"

La concrétisation d’une négociation commerciale, c’est généralement le contrat. Il peut être écrit, ou verbal – à moins que la réunion donne simplement lieu à un compte-rendu. Dans tous les cas cette phase suppose une synthèse claire des points d’accords et de désaccords. Elle débouche sur une liste de tâches (expertises à mener, consultation interne, etc.). Elle permet de vérifier l’avancée des discussions, d’envisager un planning pour de prochaines réunions.

Quelques écueils en négociation.

1. Le manque d’approfondissement :

De mon expérience, c’est l’une des principales difficultés à une négociation productive (c’est-à-dire inventive). Faute d’une bonne compréhension des enjeux et des intérêts respectifs, d’avoir examiné la situation sous tous les angles, il demeure des ambiguités et des angles morts – qui pourront nuire à la qualité de l’accord final et à son application. C'est pour cela que la consultation ne peut être bâclée. Elle doit être aussi complète que possible, menée avec rigueur, ce qui suppose un talent d’intervieweur, l’art de poser de bonnes questions, et la capacité d’entendre réellement les réponses.

2. La fuite devant la confrontation:

Certaines personnalités, qui répugnent au conflit, évitent d’affirmer leurs positions lorsque celles-ci entrent trop fortement en contradiction avec la partie adverse. Cela peut aboutir à la fuite, ou à une glissade trop rapide vers la phase de conciliation. Le risque est grand de ne pas voir respecter ses intérêts (puisqu'on ne les a pas suffisamment rappelés). Là encore, une étape importante est éludée, et l’on risque d’aboutir à un accord déséquilibré, avec de la frustration et des incompréhensions à la clé.

3. Ne pas exprimer les désaccords:

Dans les échanges finaux, lors de la conclusion, on prendra soin de lister les “points à problème” – c’est-à-dire les questions qui restent à résoudre, et sur lesquels on est en désaccord. Trop souvent, on ne liste que les points d’accord positifs. Se mettre d’accord sur les désaccords permet de gagner beaucoup de temps dans les prochains rounds de la discussion.

Lire aussi : négociation et pouvoir ; préparer une négociation

Tags :  négocier; confrontation; conciliation

La négociation, avec de vrais morceaux de pouvoir dedans ...

J’avais fait une note sur l’importance de la préparation dans la négociation. En indiquant qu’il est recommandé d’aborder toute négociation comme un espace ouvert, dans le but de permettre la construction d’une solution d’échange satisfaisante pour les parties.

C’est la partie dialectique, celle qui fait intervenir le dialogue, l’empathie, la volonté de réussir en commun, conditions nécessaires pour qu’une véritable négociation puisse advenir.

Le pari des négociateurs est que la construction d’un accord en commun, s’il consomme du temps, améliore la “productivité”. En effet :

• Les conflits sont coûteux en temps et en énergie
• Une décision imposée unilatéralement peut entraîner une mauvaise volonté dans l’application, voire des sabotages conscients ou inconscients, des “vengeances”
• La négociation bien menée construit de la confiance, un capital qui fructifiera au fil de relations futures
• Une négociation peut déboucher sur des solutions innovantes, un échange d’informations fructueux sur d’autres plans, etc.

Mais attention, pas de naïveté ! Car toute négociation se fonde sur une divergence de vues et d’intérêts. C’est là que s’invite la question du pouvoir, et du rapport de forces (convaincre l’autre, ou lui faire entendre raison). C’est en cela aussi, sans doute, que la négociation, moment d’échange et d’intelligence collective, est riche et passionnant (à vivre et à étudier). Les négociateurs doivent en effet être conscient des enjeux de pouvoir, et les évaluer avec précision. A ce sujet, j’ai souvent remarqué que mes stagiaires, pourtant souvent des négociateurs aguerris, ne prennent pas toujours la mesure du pouvoir dont ils disposent. Et, dans le cas inverse, s’ils font partie des personnalités à tendance dominatrice, qu’ils peuvent avoir tendance à frapper très fort – instaurant un rapport de force excessif, et destructeur pour la relation.

En quoi consiste le pouvoir du négociateur ? et comment évaluer le rapport de forces ? Voici quelques paramètres à prendre en compte pour le mesurer :

• Le pouvoir institutionnel (le statut, le niveau hiérarchique, les “épaulettes”, etc.)
• La puissance que l’on représente (puissance économique, militaire, physique, symbolique, “combien de divisions?”). Si vous êtes Renault ou la petite entreprise du coin, cela ne fera pas le même bruit en face.
• Le rapport au temps (celui qui est pressé voit son pouvoir affaibli)
• La compétence technique (le degré d’expertise, qui permet d'argumenter avec aisance)
• L’engagement (la combativité, la conviction des protagonistes). Un petit déterminé surclasse souvent un grand mou, cf David vs Goliath
• Les intérêts en jeu et la marge dont chacun dispose
• La bonne préparation, la qualité de l’entourage, etc.

La compréhension de ces ressorts de pouvoir est une étape importante de la préparation de la négociation. Car elle permet de fixer des seuils de négociation, de construire des arguments, et d’anticiper le comportement de l’autre. Donc de choisir la meilleure stratégie. Le jeu peut alors commencer !

NB: sur ces questions, on pourra lire avec profit le livre de Lionel Bellenger, "Les Fondamentaux de la Négociation", chez esf Editeur.

Préparer une négociation (1)

Si on l’entend au sens large, la négociation est une pratique permanente. Tous les jours nous négocions. Avec nos enfants, notre conjoint, nos collaborateurs, notre employeur, lors d'un entretien de recrutement, etc. Certaines personnes ont, par tempérament ou culture personnelle, un sens aiguisé de la négociation – elles aiment ça ! D’autres y sont moins à l’aise, souvent parce qu’elles ne disposent pas des outils nécessaires pour tirer le meilleur parti des situations qu’elles rencontrent, ou parce qu’elles redoutent le conflit et les confrontations.

Selon un cliché répandu, les professionnels français ne préparent pas suffisamment leurs négociations. Il faut se méfier des généralisations, bien sûr. Pourtant c’est quelque chose que je constate assez souvent dans les formations que j’anime, pour de grandes entreprises, auprès de populations variées, managers, acheteurs internationaux, commerciaux.

Pour simplifier, on rencontre deux approches caricaturales de la négociation :

1) La négociation sur position. Dans ce cas le négociateur tient un discours du type : “Je prend 100, et je te donne 80”. C’est rigide, parfois payant sur le court terme, mais avec un risque de détériorer la relation avec le partenaire.

2) La négociation “toute faite”. Le négociateur a préparé, il a imaginé les besoins de l’autre, il a inventé une solution “win-win”, et il la présente tout de go. Et là, patatras ! il s’aperçoit que l’autre ne pense pas comme lui, et il ne comprend pas pourquoi sa jolie solution n’est pas acceptée avec le sourire.

Dans ces deux cas, il y a un déficit de préparation. La difficulté est d’admettre que la négociation ne peut pas être “modélisée” à l’avance. Préparer, ce n’est pas définir une seule solution qui nous conviendrait. C’est considérer l’ensemble de la situation dans toutes ses composantes, avec la plus grande hauteur de vue. C’est le regard du stratège.

– Qui est en face ? Quelles sont nos relations ? Quelles sont ses motivations ? Ses intérêts personnels et professionnels ?

– Quels sont les éléments factuels, les données de base de la négociation ? Qu’est-ce que je veux obtenir précisément ? Que puis-je donner ? Quels sont les termes possibles de l’échange ?

– Quels sont les risques de conflit ? De blocage ? Quels sont les arguments et les raisonnements qui me seront utiles dans le cours de la négociation ?

– Quels sont mes limites : quelle sera la conséquence (le coût) d’un non-accord ? Qu’est-ce qui pour moi est inacceptable ? Ai-je un “plan B” ?

Inutile de dire qu’il est intéressant de préparer une négociation importante à plusieurs. En général, la clarté surgit du dialogue, d’un questionnement réciproque. La négociation est un processus mental qui “enferme” les interlocuteurs, ce qui peut aller à toutes sortes de blocages. Il faut donc “ouvrir le champ des possibles” avant de s’asseoir à la table de négociation. C’est à cette condition que l’on peut espérer inventer, dans le jeu de la confrontation et de la conciliation, des solutions originales, des accords créatifs, qui créent des relations durables et satisfaisantes pour les deux parties.

technorati tags : négociation;formation;confrontation;conflit

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