La Troisième Voie

Océan rouge ? Océan bleu !

La métaphore développée par W. Chan Kim et Renée Mauborgne dans leur livre Stratégie Océan bleu (Village Mondial) semble très pertinente pour décrire certains aspects de la réalité actuelle des affaires en période de crise.

Beaucoup d’acteurs que je rencontre se plaignent des multiples freins qui pèsent sur leur activité et celle de leurs entreprises. Les budgets se serrent, soit par nécessité, soit pour faire comme les autres, selon le principe qu’il vaut mieux réduire la voilure quand la tempête menace. Les décisions sont plus difficiles à prendre, ce qui se traduit par des délais supplémentaires dans les prises de commande, des tergiversations, des annulations parfois. Les acteurs disent manquer de visibilité et craindre, dans un tel contexte, de s’engager dans un sens ou un autre. A moins qu’ils ne reçoivent des consignes contradictoires de leur hiérarchie, ce qui est un redoutable poison pour la motivation des équipes…

Ce sont là des symptômes d’un océan rouge. Pour faire simple : le marché se rétrécit, la concurrence se durcit, et la négociation porte les prix à la baisse. Cela est vrai dans de nombreux secteurs d’activité, touchés en ricochet par la crise qui frappe en premier lieu l’industrie et les grandes entreprises. Bref, requins et pirhanas s’entrebattent pour arracher des lambeaux de la proie (les clients), d’où la frénésie qui rougit l’océan concurrentiel.

Pour Kim et Mauborgne, la stratégie de l’océan bleu vise à repositionner l’entreprise dans son environnement, à partir d’une analyse de ses points forts, et de la demande potentielle de la clientèle – en s’autorisant, c’est le point crucial, à réinterroger les “évidences” et les présupposés qui le plus souvent nous interdisent de sortir du prêt-à-penser. C’est le parti pris de la créativité et de l’innovation. Ainsi l’exemple du Cirque du Soleil, ou comment donner une nouvelle jeunesse et un formidable succès à un spectacle vieux comme le monde (le cirque) en le positionnant pour le mettre à la portée d’une nouvelle génération de spectateurs.

Dans cette conquête de l’océan bleu, le management est un élément crucial. Car c’est bien le facteur humain dans l’entreprise, la qualité du lien et de la coopération dans les équipes, qui permettront à l’organisation de réussir cette réinvention (ou ce virage) pour s’ouvrir de nouveaux espaces de développement, où l’énergie pourra être utilisée à satisfaire le client plutôt qu’à se battre contre la concurrence, ou sur les prix.

Alors, océan bleu ? A vous de trouver le vôtre…

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Peterisation et prématurité

J'emprunte cette formulation à Malarewicz, in Réussir un coaching (éditions Village Mondial).

La "peterisation", c'est la conséquence de la fameuse et humoristique loi de Peter, lorsqu'une personne, à la suite d'une évolution hiérarchique, est placée dans une fonction qu'elle n'a pas les moyens d'exercer, faute de compétences. Cette loi est ainsi énoncée : Dans une hiérarchie, chaque employé tend à s'élever à son niveau d'incompétence. On pense par exemple au pape Benoît XVI, qui semble depuis son élection empêtré dans sa charge, et peu apte à en appréhender la dimension politique, multipliant les bourdes, bref, donnant toutes les apparences d'une peterisation aigue*.

La prématurité, c'est la situation inverse, que l'on peut appeler aussi surdimensionnement, lorsqu'une personne va au-delà de son rôle "normal" dans l'organisation, et accomplit des tâches qui, en principe, ne relèvent pas de sa fonction. En somme, elle en fait beaucoup plus que ce pour quoi elle est rémunérée. Bonne affaire pour l'entreprise ? A voir. Car cette situation signe un déséquilibre, et un décalage fort entre l'organigramme affichée et la réalité du travail. C'est une source possible de confusion et de difficultés dans le management.

Par le principe des vases communicants, peterisation et prématurité vont souvent de pair dans les organisations. C'est un phénomène de compensation. D'ailleurs, regardez autour de vous. Il y a un(e) pétérisé(e) dans votre entourage professionnel ? Il y a sûrement pas loin un(e) prémature qui compense le déséquilibre ainsi créé.

*NB : à noter que la peterisation comme la prématurité sont situationnels. Cela signifie que nous pouvons tous, à un moment ou un autre, être ainsi qualifiés - sans qu'il s'agisse d'un jugement de valeur !

Managers, n'oubliez pas les signes de reconnaissance

Pour un manager, une difficulté particulière des périodes de crise, consiste à réussir à maintenir la cohésion de son équipe et la motivation de ses collaborateurs. Ce n'est pas toujours simple, lorsque la visibilité économique est faible et qu'il n'y a guère de rémunération supplémentaire à distribuer (et ne parlons pas de bonus...). Dès lors, les signes de reconnaissance adressés aux collaborateurs (mais aussi bien à des collègues, au hiérarchique, etc) prennent une importance particulière, trop souvent négligée. Or la question de la reconnaissance est au coeur du management, et de nos relations avec les autres en général. Il suffit pour s'en persuader de remarquer combien cela peut être démotivant si nous avons l'impression que notre travail ou notre contribution n'est pas reconnu à sa juste valeur.

Savoir l'importance de ces feed backs (appelés parfois "stokes positifs") est une chose, mais c'en est une autre d'y penser au bon moment! Je suis frappé de voir que beaucoup de gens "oublient" de reconnaître qu'ils sont satisfait de la manière dont a été fait un travail, ou de l'attitude générale de quelqu'un. Nous émettons beaucoup plus aisément des messages d'insatisfaction ou des critiques. Prendre conscience de cette tendance à parler surtout des trains qui ne partent pas à l'heure, peut nous aider à faire un pas important dans notre communication et nos relations, pour favoriser la confiance et la cohésion dans le management. A condition toutefois d'exprimer quelque chose de sincère - sinon, on serait dans la manipulation.

Prenez le temps de considérer sous cet angle les membres de votre entourage professionnel. Il peut s'agir de vos clients, de vos fournisseurs, de vos collègues, de toutes les personnes avec lesquelles vous avez certaines négociations. Et posez-vous la question: quels sont les mérites que vous pouvez sincèrement leur attribuer. Attention, il ne s'agit pas de "composer un compliment", qui serait tout sauf authentique (l'autre s'en apercevrait). Mais d'exprimer quelque chose que vous pensez réellement, mais que vous n'avez pas exprimé à votre interlocuteur.

Il peut s'agir:

- de sa manière de penser : "je reconnais que vos arguments sont persuasifs", "votre point de vue est différent du mien, mais très éclairant"

- de ce qu'il éprouve : "votre colère est certainement légitime", "j'ai beaucoup de respect pour l'importance que vous attachez au fait que ce dossier soit correctement traité"

- de ses actes, et des efforts accomplis : "la manière dont vous avez désamorcé ce conflit a été très efficace", "merci d'avoir écrit ce premier jet", etc.

Même - et surtout - lorsque la confiance n'est pas établie, ou que les relations sont difficiles, des messages de reconnaissance sont puissants. Ils créent du lien, permettent de rapprocher les points de vue et de dépasser certains préjugés. Il faut se souvenir que l'on peut être en désaccord avec quelqu'un et cependant, sur certains points, lui reconnaître des talents et du mérite. Ce n'est pas un signe de faiblesse, bien au contraire ! C'est faire la part des choses, poser les bases d'une relation équilibrée, et ne pas sous-estimer l'importance que nous, humains, attachons au regard d'autrui.

On ne naît pas manager, on le devient

Voici un intéressant entretien, réalisé par le Club RH de la Gazette des communes, dans lequel Pascale Théobald affirme une conception ouverte du management et des dispositifs d'accompagnement des équipes. 

   

Et je profite de cette note pour signaler les ateliers d'écriture d'Emilie Devienne, pour ceux que la plume démange !

Coacher la motivation

Il est rare que dans un coaching, à un moment ou un autre, la question de la motivation ne soit pas abordée. En général, quand on commence à parler de sa motivation, c'est qu'il y a un problème… "Je suis en roue libre, la nouvelle organisation s'est mise en place, et le projet que je porte depuis six mois a été purement et simplement rayé d'un trait de plume..." "Parfois je me dis que je devrais en faire le minimum, pour ce que ça me rapporte de m'impliquer…" "Je vais au travail à reculons , mais je n'ai pas vraiment le choix, ce ne serait peut-être pas mieux ailleurs"… Ne nous y tromp ons pas : la question de l'engagement de leurs salariés est au cœur du management des organisations, et celles-ci ont bien conscience que leur performance en dépend directement.

Il y a bien sûr des réponses globales au besoin de motivation, et les ressources humaines peuvent faire jouer plusieurs paramètres : la rémunération, l'intéressement, l'amélioration des conditions de travail, l'organisation intelligente de la mobilité interne, un discours corporate mobilisateur, etc. Malgré tout, les solutions globales ont un revers : elles sont globales. Aujourd'hui, on demande aux cadres toujours plus d'initiative individuelle, d'autonomie, dans un champ de contraintes toujours plus complexes. Faut-il s'étonner qu'ils aient aussi un besoin individuel d'ajustement sur le sens de leur travail ? C'est d'autant plus nécessaire que leur niveau de responsabilité est élevé – parce qu'alors, les conséquences peuvent être dramatiques pour l'organisation.

Puis-je rappeler que la foi nous donne la force de renverser des montagnes ? Il n'y a pas photo entre les résultats obtenus par un manager ou un dirigeant motivé, concentré sur sa mission, par rapport à la même personne utilisant son temps et son énergie à se demander si ce qu'il fait a du sens pour lui, et lequel. Dans la guerre économique (je n'aime guère cette métaphore, mais on me permettra de l'utiliser pour cette fois), que vaut une armée démobilisée, dont les soldats se demandent tous les matins s'ils ne feraient pas mieux d'aller planter des choux ?

Face à un coach, on peut aborder frontalement cette question de la motivation, sans faux-semblant, sans chercher à donner le change (ce qu'on fait le plus souvent dans l'entreprise, pour ne pas être mis en difficulté, ou ne pas donner prise à son propre sentiment de culpabilité, si l'on a le sentiment d'être déloyal vis-à-vis de son employeur). Plutôt que de rêvasser en surfant sur monster et viadeo, en se disant qu'il y aurait des postes plus excitants que son job actuel, on a tout bénéfice à prendre le taureau par les cornes et à (se) poser la question à dix mille euros : qu'est-ce qui fait que je n'ai plus envie ? Qu'est-ce qui a changé dans ma vie, dans mon environnement ? Est-ce que ce sentiment de démotivation ne cache pas quelque chose d'autre ? Et si je ne me sens pas bien dans mon travail, quelles conclusion j'en tire : concrètement je fais quoi ? Quelles sont mes options ?

La principale cause de la démotivation est une forme de paresse, ou de répugnance à engager les actes qui s'imposent  pour être fidèles à ce que nous sommes. Encore faut-il en être conscient. Mon expérience m'a appris que se poser la question du sens de son travail, du but que l'on poursuit à travers un engagement dans une organisation, n'est jamais du temps perdu. Là réside un levier vers de spectaculaires résultats. Lorsqu'elle a lieu, cette clarification permet de se reconnecter avec ses ressources profondes, et de reprendre position dans l'organisation d'une manière différente, actualisée, plus juste et authentique… Et, croyez-moi, largement plus efficace.

Partir en bons termes d'une entreprise

Pour vous signaler cette intéressante note de Nathalie Olivier sur l'entretien de départ de l'entreprise. Tirer parti de ce moment important, la séparation entre le collaborateur et l'entreprise, pour recueillir des informations importantes et utiles, dissiper d'éventuels malentendus, bref, faire en sorte que cette étape se déroule dans les meilleures conditions possibles. Et cela, quelles que soient les circonstances du départ. Un excellent exercice de management.

Comme on dit, partir c'est mourir un peu -- et mourir c'est partir beaucoup!

Mieux négocier avec un collaborateur

Le management n'est pas une science exacte, et la négociation non plus. Heureusement! En attendant, pour les managers qui souhaitent travailler en meilleure intelligence avec leurs collaborateurs, Le site de l'Entreprise publie un large extrait de notre livre Comment réussir toutes ses négos en entreprise. C'est ici.

Rencontre avec David Autissier

David Autissier est chercheur en sciences de gestion et management, et auteur prolifique de livres sur ces questions, et d'autres encore (vous pouvez aller jetter un oeil sur son site Portenawak, un regard décalé sur la vie au bureau). Nous avions tous les deux été sollicités sur le thème de l'humour en entreprise, et nous avons échangé à partir de ce sujet... pour convenir de la difficulté d'aborder ce thème, aussi glissant qu'une savonnette, l'humour étant très lié au contexte.

Mais sans doute y a-t-il moyen de réfléchir à des utilisations "opérationnelles" de l'humour dans l'entreprise. Par exemple sous forme de jeu. Une des idées évoquées dans notre petit brain storming informel: une journée dans l'année où les uns et les autres s'autoriseraient à caricaturer le service d'à-côté. Un bon moyen de faire passer des messages, et de mieux comprendre comment on est perçu par ceux d'en face. Très amusant et défoulant, générateur de cohésion et instructif, pour peu, évidemment, que tout cela soit encadré avec... humour.

Manager avec les rythmes et les couleurs

Certaines personnes disposent d’une force vitale supérieure à la moyenne. Elles impressionnent par leur capacité à donner d’elle-mêmes. Leurs journées semblent chargées jusqu’à la gueule. On admire leur physique increvable, leur goût de tout mener de front, de se charger de responsabilités, et de le faire avec aisance, un plaisir manifeste, sans y perdre le sommeil. Elles ont du souffle, encaissent les difficultés sans se désunir. Ne semblent pas éprouver le besoin fréquent de s’arrêter, pour digérer, faire le point, tant elles semblent disposer d’une économie personnelle harmonieuse et d’un moral positif. Comme si elles savaient se ressourcer au cœur même de l’événement.

Le versant opposé, ce serait l’hyperactivité, le besoin compulsif de s’agiter ou d’être occupé, l’incapacité de s’arrêter un instant, de laisser couler du temps gratuitement. Quand, en somme, l’activité, par excès, se retourne contre l’efficacité. On dit parfois qu'un employé ou un cadre workaholic, qui s’attarde au bureau après les autres le soir fait, en somme, la démonstration... de son manque d’efficacité. Que s’il passe plus de temps qu’un autre à effectuer sa tache, c’est qu’il s’organise mal. Qu'un déséquilibre entre vie privée et professionnelle signe une difficulté à accorder les différents temps de son existence.

Méfions-nous des généralités. Mais ce qui est sûr, c'est que l’efficacité suppose une capacité à prendre en compte temps forts et temps faibles (comme les liens forts et les liens faibles). Donc de se connaître suffisamment pour utiliser au mieux nos ressources et talents, notre énergie, nos points forts.

Tout le monde n’est pas sur les mêmes rythmes. Notre rythme propre est même l'une de nos principale singularité. Un manager doit jouer de cette variable. En favorisant l’autonomie et la responsabilité des personnes, il leur donne le moyen d’organiser leur temps dans le sens du meilleur usage de celui-ci. En s'entourant de collaborateurs qui ont des rythmes différents/complémentaires du sien, il favorise la solidité du groupe, sa richesse. En tenant compte, dans son management, des temps du groupe et du rythme des individus, il ajuste en permanence les ressources disponibles, et favorise les dynamiques qui servent l'activité de l'entreprise. Un chef d'orchestre fait-il autre chose?

Les entreprises ont-elles de l'humour ?

Les responsables d'équipes et les dirigeants se posent parfois (plus souvent qu'on croit), la question de savoir :

1) s’il est pertinent d’utiliser l’humour (pour désamorcer un conflit, dans une situation de négociation, dans le cadre du management, etc.) et, dans le cas où la réponse serait positive

2) comment le faire.

Ce ne sont pas des questions simples, parce qu'il ne peut y avoir de réponse univoque. Non que je me méfie de l’humour : il me semble que c'est ce qu'il y a de plus subtil dans la communication humaine. Le rire est le propre d’homo sapiens, et sa principale qualité – encore qu’il ne serait pas étonnant que nos cousins primates, chimpanzés par exemple, soient dotés eux aussi d’un boyau de la rigolade.

Et cependant, l’humour a une particularité: il ne s'apprend pas. Ou alors très jeune. Nous connaissons tous des gens intelligents mais qui sont désespérément dénués d'humour. Si dans le cadre professionnel, l'humour est à utiliser avec certaines précautions, c'est parce que, comme dit l'adage: on peut rire de tout, mais pas avec tout le monde… Car tout le monde n’a pas le même sens de l’humour. Et personne ne pourra savoir à votre place quand et comment vous pourrez vous permettre une remarque humoristique.