Le Journal du Coach

Le "groupe de pairs", ferment de l'adaptation collective

Ressource essentielle en période de fort changement du contexte économique, la capacité d’adaptation des entreprises est un muscle qui se travaille. Elle s'appuie toujours sur le renforcement du lien collectif, en particulier par la stimulation des compétences relationnelles et l'accent mis sur la culture collaborative.

De ce point de vue, un enjeu central, dans beaucoup d’organisations, est de réussir à impliquer les collaborateurs, à leur niveau, dans la mise en oeuvre des adaptations nécessaires. Dans un registre top-down, cela implique de communiquer clairement sur les projets et la stratégie. C'est la responsabilité de l’équipe de direction. Au-delà, il s’agit de donner à tous dans l’organisation les moyens de participer à l’évolution en cours, chacun à son niveau de responsabilité. Il ne peut s’agir, comme on en voit parfois la tentation chez les dirigeants, d’une opération cosmétique destinée à « faire passer la pilule » du changement. Inauthentique et manipulatoire, l’opération se révélerait contre-productive et destructrice de confiance.

Quand faut-il faire un séminaire d'équipe ?

C'est une question qui travaille parfois les dirigeants - ou qu'ils ne se posent pas, et peut-être on-ils tort. Quelle est la bonne date, la bonne saison, le bon rythme, pour tenir un séminaire d'équipe ?

Lorsque la pratique est installée, et que l'on se retrouve tous les ans à la même époque, par exemple à la rentrée (et donc ça s'appelle le "séminaire de rentrée"), il s'agit d'un rituel saisonnier. C'est en septembre, et voilà. Ca revient, comme l'automne et la rentrée scolaire. Ce qui n'empêchera pas la direction de se creuser la tête pour trouver un thème nouveau, un lieu différent, et tenter malgré la régularité de l'événement d'échapper à la routine. Ca peut être aussi en janvier, avec l'idée là encore de commencer quelque chose par un "top départ", en collectif. Resynchronisation des priorités, et surtout, des énergies de l'entreprise.

Pour autant qu'il n'y ait pas d'agenda caché, toute rencontre collective a des effets relationnels bénéfiques : redécouverte des autres, actualisation de ses représentations de l'entreprise, ajustement de sa propre "identité de travail", remotivation par émulation. Il y a (ou il devrait y avoir) toujours une progression collective (team-building) dans un séminaire, quelque soit sont objet. Et donc un effet notable à attendre sur l'activité elle-même : augmentation de la performance et des résultats, simplification de process, agilité, innovation... Ces effets dépendent de la justesse du processus adopté pour la conduite du séminaire, qui dépend lui-même de nombreux facteurs, en particulier : le choix du moment, l'objectif visé, la communication interne préalable et postérieure à l'événement, le process d'animation.

Alors, faut-il réserver ces temps décalés de travail en équipe à la rentrée, septembre ou janvier ? On associe assez naturellement un séminaire à un nouveau départ, un kick-off. Cependant il y a d'autres manières d'envisager ces moments collectifs. Il peut être fructueux de les utiliser en clotûre de période, en décembre ou en juin par exemple. Faire le point, clarifier les enjeux, se projeter dans une vision - avant de se séparer pour des vacances. Pratique salubre, qui permet à chacun de faire ensuite une coupure nette avec son travail, tout en ayant identifié les points essentiels de la mission qu'il aura à développer à son retour. C'est aussi une manière créative d'utiliser les séminaires pour rythmer différemment une année, et réoxygéner une pratique trop attendue, trop ritualisée, et qui alors perd de son caractère ressourçant et innovant.

Difficiles fusions d'entreprises

J'ai été interviewé par Pascale Senk dans le Figaro à propos de certains dégâts occasionnés par les fusions d'entreprises.

A vrai dire, les regroupements et les alliances d'organisations sont évidemment dans l'ordre des choses de la vie économique. Je passe sur le fait que nombre de rapprochements sont effectués sur la base de raisonnements tronqués, exclusivement financiers ou politiciens, qui produisent des catastrophes dans la "vraie vie". Mais dans tous les cas, l'attention des dirigeants devra être attirée sur les impacts de leurs décisions "stratégiques" sur le management de la nouvelle entité issue d'une fusion. Choc des cultures, apprentissage brutal de nouveaux modes de travail, gestion des rivalités et des peurs engendrées par les incertitudes à tous les niveaux de la structure... L'expérience montre qu'il faut plusieurs années pour assurer une bonne intégration des personnels issus des entités fusionnées, et l'apparition d'une nouvelle culture d'entreprise. Il y faut du soin, de l'accompagnement, le respect des personnes et la mise à contribution de l'intelligence collective dans la co-construction d'une nouvelle manière de travailler et décider ensemble - sans imaginer que les choses se feront naturellement et sans effort. Faute de quoi on se retrouve à devoir gérer le "syndrome Koh-Lanta", lorsque la tribu jaune élimine un à un les membres de la tribu rouge... Au détriment de la performance économique de l'organisation.

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Si vous ne supportez pas votre patron...

Comment faire quand on ne s'entend pas avec son patron ? Rare sont ceux qui n'ont jamais eu à se poser la question au cours de leur vie professionnelle. Dans tous les cas, je préconise d'explorer les conditions de la meilleure coopération possible, et de prendre le temps de dire ce qui ne va pas. Ca n'est pas magique, mais permet au moins de lever certains malentendus. J'ai été interviewé par le magazine online de Keljob à ce sujet. L'article est ici. Bonne lecture. 

Le manager qui négligeait "l'humain"

Etre attentif au Lien collectif, et agir de manière à en cultiver les multiples aspects, demande de la part de tous ceux qui s’attellent à cette tâche, managers, leaders, responsables d’équipe, du courage et une réelle implication personnelle. Mais aussi - ne le cachons pas - des compétences particulières (on parle parfois de «compétences non techniques», ou soft skills, pour les distinguer des "compétences métiers", liées à l’activité elle-même). En somme : un savoir-faire relationnel. Or, faute d’équilibre entre ces deux pôles (d’un côté, la technicité, le métier ; de l’autre, le collectif, le travailler-ensemble), une organisation ne peut fonctionner efficacement de manière durable.

M. est un directeur des achats extrêmement compétent dans son domaine, exigeant et professionnel, très concentré sur les objectifs de production de son service. Il est modélisant, mais en même temps, son implication est telle (il travaille jour et nuit, semble infatigable) que cela a des effets délétères. Tous ses collaborateurs ne peuvent, bien sûr, prétendre à un semblable engagement. M. est partout, sur tous les fronts, et de fait, quelques mois après son arrivée, son équipe obtient des résultats spectaculaires. Le directeur général, ravi, lui tresse des louanges. Ce que personne ne semble voir, c’est que, derrière lui, la troupe s’épuise.

Après deux années de ce fonctionnement, une épidémie de burn-out se déclenche, en même temps qu’un grand nombre de départs de collaborateurs. L’exigence extrême et l’incessante stimulation de la compétition ont produit d’excellents résultats chiffrés, qui ont masqué une insuffisance d’attention aux besoins des personnes, à la cohésion du collectif, jusqu’à conduire à une impasse de management (car, au-delà des dégâts et de la souffrance pour les personnes, ceci aura aussi un coût important pour l’organisation).

Construire le vivre-ensemble au travail

Dire que le lien entre les personnes, la qualité des échanges, la vitalité des interactions, est à la fondation d’un collectif fort, c’est enfoncer une porte ouverte. On se demande seulement pourquoi elle reste si souvent fermée ! Interrogez la plupart des managers, des responsables d’équipes, des dirigeants, ceux dont la fonction est d’assurer la cohésion d’un groupe : ils reconnaissent volontiers que les relations professionnelles composent un tissu invisible, et cependant bien réel, qui fait qu’une collectivité de travail, quelle qu’elle soit, est en capacité de fonctionner, d’innover, de s’adapter (donc de prospérer dans son environnement économique), de se réguler lorsque surviennent rivalités et tensions interpersonnelles.

Ce réseau virtuel est celui que tissent les collaborateurs dans la multitude de leurs échanges quotidiens. Dans ces communications incessantes, ces transactions, ces négociations (s’informer, dialoguer, imaginer ensemble, construire des solutions aux problèmes qui se présentent, se stimuler, rire, confronter les visions, etc.), dans tout cela qui relève de l’évidence du vivre-ensemble au travail, se joue une part cruciale de la performance d’un collectif.

Rares, donc, les professionnels qui n’en ont pas l’expérience empirique. Pourtant cette question du Lien relève le plus souvent de l’implicite. On n’en parle guère - sauf quand les déchirures sont telles que le collectif se grippe, que les informations essentielles se perdent ou n’arrivent pas aux bons interlocuteurs, que les décisions tardent (ou ne sont pas appliquées), que les tensions s’exacerbent. L’énergie collective se dissipe alors en chaleur et poussière. Si la situation s’éternise, les conséquences individuelles ne tardent pas à suivre, et se traduisent en souffrances, démotivation, hystérisation des antagonismes, positions de résistance et d’inertie.

Les managers prennent-ils toujours leurs décisions à la lumière des conséquences pour le lien collectif ? La qualité de ce lien est un indicateur précieux de la réussite de leur «mission managériale». Bien sûr, beaucoup de facteurs peuvent intervenir sur le moral et la communication dans une équipe qui échappent au chef de cette équipe. Et cependant, se pose à tout manager, la question de son rôle, de ce qu’il peut faire pour développer la cohésion et le travailler-ensemble du collectif dont il a la responsabilité.

Décrypter le tempérament "passif agressif"

Vous avez certainement rencontré ce type de personnalité. Dans la vie professionnelle, ou dans votre cercle familial. Dans un groupe de travail, une équipe projet, ou votre comité de direction. Leur particularité : produire de l’exaspération, générer des tensions relationnelles, en particulier dans le management.

Travailler avec des interlocuteurs/collaborateurs/collègues qui adoptent cette attitude n’est pas une mince affaire. Dans les séminaires du type «gérer les personnalités difficiles», on a tendance à porter l’attention sur les caractériels, les colériques, les sanguins, les tyranniques. Parce que ce sont des personnages spectaculaires, qui peuvent semer la terreur dans leur sillage. Pourtant, il n’est pas plus aisé de faire face à une personnalité passives-agressive. En particulier de gérer les émotions qu’elle suscite en nous.

Cette posture qui joue de l’inertie et de la passivité ; qui exprime ses désaccords dans l’après coup, parfois de manière insidieuse ; qui ne prend pas ou peu d’initiatives ; qui manifeste de l’aigreur et use de remarques dévalorisantes, ou à double sens... Voilà qui finit par user la patience et provoquer l’irritation. A la longue, des conflits profonds peuvent s’organiser.

La posture passive-agressive est souvent le pendant d’une incapacité à exprimer désaccords et oppositions. L’agressivité «ouverte» n’étant pas une option pour ces personnes, leurs sentiments hostiles transpirent de manière indirecte, par exemple dans des remarques «hypocrites», des bouderies ou, le plus souvent, une opposition butée... Ce qui provoque de l'incompréhension, puis de l’agressivité. La relation se degrade, et le cercle vicieux est ainsi enclenché.

Voilà, tel qu’en lui-même le passif-agressif. Son langage infra verbal, son comportement délivrent un message d’hostilité et de refus, sans que l’interlocuteur comprenne ce qu’il a fait pour mériter cela. On est dans la résistance massive. Bien souvent, cette personnalité - dont on me pardonnera ici de grossir le trait pour les besoins de la démonstration - s’épanouit dans des tâches routinières (dont elle se plaindra, bien entendu) et la position de victime... Qui comme on le sait, se retourne aisément en son contraire pour martyriser l’entourage.

Alors, que faire ? Ne pas hésiter, d’une manière ferme et respectueuse, à placer la personne devant ses contradictions et à rappeler les règles du comportement attendu - dans une équipe, par exemple. Le plus difficile est sans doute de surmonter l’agacement, ou la colère qu’elle peut induire. Ne pas l’ostraciser. S’efforcer d’éviter un registre affectif au profit d’une approche pragmatique, centrée sur les questions professionnelles et les taches à effectuer. Ne surtout pas attendre de cette personne de la reconnaissance ! Et ne pas hésiter, en cas d’obstructionnisme ouvert, à faire appel à un tiers d’autorité. Le rappel à la règle pourra être le meilleur moyen de ne pas laisser la situation dégénérer, par l’accumulation des non-dits, en un conflit larvé - qu’il sera alors très difficile de résoudre.

Faire réussir les transitions professionnelles

C'est entendu : une organisation grandit et prospère grace à sa capacité de mettre "les bonnes personnes aux bons postes". Mais vous aurez noté qu'il n'y a pas d'absolu en la matière. Si un manager propulsé directeur se révèle inapte dans son nouveau rôle, il peut s'agir d'une banale erreur de casting – ce sont des choses qui arrivent, on sait que le recrutement n'est pas une science exacte. Mais plus souvent, c'est parce que l'entreprise n'a pas créé les conditions pour que la transition se fasse dans les meilleures conditions.

D'aileurs, le cas n'est pas si rare où, faute d'accompagnement, ou par répétition systémique, l'entreprise fait en sorte que la prise de poste soit… un échec.

Avez-vous remarqué que l'on rencontre, ici et là, dans les entreprises, des "fonctions maudites"? Maudites parce que tous ceux qui s'y succèdent finissent par échouer. A croire qu'un sorcier Vaudou a jetté un sort sur ce poste-là. Chaque nouveau manager qui l'occupe se retrouve face à une fronde de l'équipe, ou alors il développe un conflit avec son supérieur, quand il ne succombe pas au surmenage et au stress. Je suis sûr que vous avez déjà rencontré ce genre de situation.

En réalité, une telle répétition signifie généralement que, pour des raisons souvent anciennes et jamais convenablement explicitées et analysées, l'échec est la seule issue disponible à cette place-là… Parfois c'est l'organisation même du poste qui produit cela. Parfois s'y joue et s'y rejoue une histoire "qui ne passe pas". Enjeux contradictoires, recouvrement de périmètres d'action, luttes de pouvoir anciennes entre deux services qui n'ont jamais été dépassées, persistance inconsciente de "secrets de famille" (comportements "inappropriés", malversations, suicides), qui continuent de produire des effets délétères, défaut d'empowerment. Quel que soit le problème sous-jacent, cela conduit les hommes et les femmes qui s'y risquent à passer de bien désagréables moments. Et pour un coût, financier, et surtout humain, que l'on aurait tort de négliger.

Ce sont des exemples, sans doute extrêmes. Quoique.

J'en viens à une évidence qu'il n'est pas inutile de rappeler : les organisations ont tout intérêt à accompagner les prises de poste, pour les faire réussir. C'est pour elles un enjeu essentiel. C'est ainsi qu'elles favorisent le développement de leurs "talents", et s'assurent une capacité à adapter leurs équipes aux enjeux de changement. C'est ainsi qu'elles donnent au collectif la capacité de rebondir en cas de difficultés : la résilience. C'est ainsi qu'elles construisent la cohésion humaine qui est la condition nécessaire (et parfois suffisante) du succès.

J'y reviendrai dans une prochaine note.

Etes-vous prêt à élargir vos compétences de "management" ?

Le mot management prête souvent à confusion. Que recouvre-t-il exactement? Le "management des hommes"? Le management de soi? la conduite de l'organisation dans le sens le plus large? Je l'utilise dans la première acception : le management décrit les tâches "relationnelles" que doivent remplir celles et ceux qui ont la responsabilité d'impulser une dynamique humaine, de guider et de contrôler, de planifier l'avancée des projets (donc en particulier les cadres, les dirigeants, les "leaders").

De fait, les "penseurs" du management, de Peter Drucker à Henri Mintzberg, reconnaissent volontiers que le contenu réel du "management" est fort différent, selon l'organisation, le secteur d'activité... et le style du manager - qui peut être lié à son histoire et à ses expériences, mais aussi à son tempérament. Dès lors, ce que l'on appelle "management" recouvre des réalités opérationnelles très différentes.

Voici quelques tâches qui peuvent incomber à un manager.

Vous avez dit "management affectif" ?

J'entends souvent cette question : faut-il ou ne faut-il pas "mettre de l'affectif" dans son management? Cela donne l'impression que l'on demande à un cuisinier si l'aneth ou le fenouil sont bienvenus dans sa recette. Comme s'il s'agissait d'un ingrédient dispensable. Comme si on avait le choix. Comme s'il existait un bouton on/off pour les sentiments et les émotions.

Les affects - affection, colère, mépris, attirance, dégoût, tristesse, etc. - sont indissociables de notre relation aux autres. Seules les machines en sont dénuées. Le rêve que l'on voit poindre ici et là d'une entreprise peuplée de robocops "sans affect" - et qui gagnerait ainsi en efficacité - relève d'une utopie glaçante.

Il est vrai aussi que l'on utilise souvent le mot "affectif" pour qualifier un mode de management injuste. Si l'on décrit un dirigeant comme un "grand affectif", vous remarquerez que c'est généralement une manière polie de signifier que la personne en question a des "chouchous" (ceux et celles qui lui sont proche, et qu'il favorise). Passées certaines limites, et dès lors que s'installe un phénomène de cour (qui n'est pas réservé au monde politique), cela peut dériver vers un fonctionnement clanique.

Le directeur marketing nouvellement recruté d'une start-up s'était rendu compte, au bout de quelques mois, que toutes les décisions importantes se prenaient en dehors des heures de bureau, le soir, au cours de "pizza parties" chez le DG. Pour tenir son rôle et être associé au pouvoir, il lui fallait en passer par cette proximité "amicale" avec son boss. Il déclina les invitations, et finit par poser sa démission. Il estimait avoir autre chose à faire de ses soirées. "Et puis je n'aime pas les pizzas", conclut-il. Pour lui, ce n'était pas un fonctionnement professionnel.

Me vient un autre exemple : celui d'un chef de service habile à installer une (fausse) proximité avec ses collaborateurs, dans un registre personnel. La connivence qu'il recherchait ainsi lui servait à découvrir les ressorts intimes des uns et des autres, pour en jouer. Cette pratique (qui flattait certains) n'avait rien d'affectif ; ce n'était que l'instrument d'une volonté d'emprise et de domination. Il jouait alternativement de la menace et de la séduction, registres manipulatoires. Au bout de deux ans, le climat relationnel devint délétère, avec la constitution de deux camps animés par ce qu'il faut bien appeller une haine réciproque. Il fallut exfiltrer le semeur de zizanie qui ne laissait derrière lui qu'un champ de ruines.

Rappelons qu'un manager est payé pour traiter équitablement ses collaborateurs, quelles que soient ses affinités personnelles. Evidemment c'est un idéal: nous sommes tous influencés par nos affects. Il y a des personnes avec qui le courant passe, et d'autres avec qui toute relation semble laborieuse ou frustrante. C'est ainsi. Affaire de tempérament, de projection, d'éducation, de culture… Ce n'est pas pour rien que le management est réputé un art difficile.

Et vous, avez-vous rencontré des exemples de "management affectif"?