La Troisième Voie

De l'influence et des moyens d'accroître la vôtre

Les leaders le savent : au cœur de toute communication se trouve la question de l'influence. Quelles que soient nos ambitions et notre domaine d'expression, nous sommes confrontés, au long de notre développement professionnel, à la nécessité de mesurer (et d'accroître) notre influence pour faire aboutir nos projets.

Nos actions n'ont de force et d'effet qu'en alliance avec d'autres, collaborateurs, collègues, partenaires, amis, etc. Pour mettre en oeuvre un projet, il faut s'adjoindre des compétences complémentaires, obtenir des autorisations, des appuis, emporter des décisions. Pour tout cela, la capacité d'influence sera décisive.

J'ai un problème de gestion du temps !

Vous avez certainement entendu ce discours plus d'une fois :

- Bon sang, j'ai une telle charge de travail, tant de sollicitations, de projets en retard, que je cours au four et au moulin, je gère l'urgence, au lieu de :

a) concevoir de nouveaux projets

b) réfléchir à mon avenir

c) acquérir de nouvelles compétences

d) prendre temps de manager les membres de mon équipe

e) lire, écrire, etc.

(Cochez la case correspondant à votre cas, ou terminez la phrase avec ce qui vous passe par la tête.)


Comment faire si l'on est confronté au sentiment que l'on manque de temps ?

1. D'abord, vérifier que l'on ne tire pas, au fond, des bénéfices secondaires de cette situation. Ces bénéfices-là peuvent être très indirects. Par exemple : pouvoir se plaindre du stress auprès de quelqu'un qui aime bien vous entendre sur ce registre, paraître important aux yeux des autres, s'étourdir de travail pour ne pas regarder une certaine situation en face, en faire porter la responsabilité à son chef ou à l'entreprise, éviter d'être sollicité pour d'autres projets, etc.

   Le train du "problème de gestion du temps" en cache souvent un autre…

2. Les gens qui disent manquer de temps sont parfois des personnes qui ne savent pas "ne rien faire". Or il s'agit d'une faculté indispensable. Savoir ne rien faire est au travail ce que l'oubli est à la mémoire : un mécanisme de survie et d'entretien naturel.

   Ne rien faire n'est qu'une façon de parler. Quand, dans l'incapacité de prendre une décision difficile, vous décidez de "passer la nuit dessus", c'est une façon de ne rien faire. En réalité, vous passez le relais à votre inconscient pour qu'il vous apporte la solution le lendemain matin, avec les idées claires.

3. Si le problème relève véritablement d'une question d'organisation, on peut sans doute se tourner vers des conseils d'expert. De nombreux manuels d'organisation personnelle pourront alors vous ouvrir des pistes. Ces livres (comme les formations ad hoc) valent pour ce qu'ils sont : des outils. Ils invitent toujours à structurer votre journée en portions de temps dédiés à une seule activité, plutôt que de se laisser distraire et de se disperser. La difficulté est de parvenir à installer ces bonnes pratiques. Il faut une discipline personnelle pour ritualiser ces comportements et les inscrire dans le quotidien.

   Si vous êtes mûr(e) pour changer vos façons de faire, une méthode pourra se révéler d'une grande utilité. Faute de quoi, ce sera un emplâtre sur une jambe de bois.

4. Autre origine fréquente du prétendu manque de temps : une insuffisance d'affirmation de soi et de ses besoins. Par goût d'obtenir l'approbation, on se charge d'une multitude de tâches. Par crainte du conflit, on n'ose pas refuser, admettre son incompétence ou le besoin d'obtenir une aide.
   
   
5. Lorsqu'il s'agit de trouver un meilleur équilibre dans le travail, je propose toujours de revenir aux "fondamentaux". Quel sens donnez-vous à votre travail, au-delà de sa fonction de gagne-pain ? Quels plaisirs en tirez-vous ? Que faites-vous aisément ? Qu'est-ce qui vous coûte ? Quel est votre projet personnel, et comment vos valeurs trouvent-elles à s'inscrire dans le contexte de votre travail et de ses objectifs ? Ce qui compte le plus pour vous, est-ce transmettre, inventer, diriger, chercher, animer, contrôler ? Etc.
   
6. C'est ainsi que l'on dessine, peu à peu, des priorités, et une utilisation plus satisfaisante du temps passé au travail. Que l'on reconnaît, aussi, les différents aspects de notre activité. Le temps incompressible de l'exécution, temps rassurant, sans enjeu particulier. Le temps de l''imagination, pour inventer des façons de faire inédites, des solutions nouvelles. Ce sont les faces d'une même médaille. Le temps de conception est excitant, mais aussi angoissant, puisqu'il confronte à l'inconnu. La répétition de certaines taches, d'une manière quasi automatique, permet à l'esprit de s'évader, de décanter, d'assimiler des informations glanées auparavant. Avez-vous remarqué comment les idées importantes surgissent parfois quand on est plongé dans de telles occupations répétitives ?

   L'essentiel, au fond, est de remettre du sens et du plaisir dans le temps consacré au travail. Pour redevenir acteur de votre agenda, maître de vos choix, commencez par sanctuariser des rendez-vous avec vous-même, rendez-vous ouverts, sans agenda ni ordre du jour, pour avancer sur le fond, avec un interlocuteur bienveillant et stimulant. Déblayer l'ordinaire des journées de travail et s'autoriser à penser au large.

La pipe de Watzlawick

Paul Watzlawick, l'un des pionniers de l'école de Palo Alto, raconte l'anecdote suivante pour illustrer certaines techniques de thérapie stratégique. Etudiant, il était un fumeur de pipe endurci. "Je possédais un grand nombre de pipes de valeur, de mélanges personnalisés, et tout l'attirail. Cela convenait à l'image que j'avais du "jeune psychologue", explique-t-il*.

Lors de sa première rencontre avec le célèbre psychiatre Milton Erickson, celui-ci remarqua le penchant de son élève pour la bouffarde, et commença alors à raconter l'histoire amusante d'un de ses amis, fumeur de pipe lui aussi. Celui-ci, lui dit Erickson, était "embarrassé". De fait, les raisons de cet embarras, qu'Erickson entrepris d'exposer par le menu, étaient fort nombreuses.

"Il était embarrassé parce qu'il ne savait pas où mettre la pipe dans sa bouche. Devait-il la placer au milieu de la bouche ? A un centimètre à droite du milieu ? Un centimètre à gauche ?" Et puis "il ne savait pas comment mettre le tabac dans le fourneau. Devait-il se servir de son bourre-pipe ? De son pouce ? De son index ?" Et même, "il ne savait pas comment allumer la pipe. Devait-il procéder en présentant la flamme au fourneau ? A l'arrière du fourneau ? Sur le côté droit ? Le gauche ? Il était embarrassé." Et ainsi de suite.

Car l'histoire semblait ne jamais devoir finir. Watzlawick découvrait, un peu éberlué, les façons innombrables dont on pouvait être embarrassé en fumant sa pipe. Lui-même ne s'était jamais senti embarrassé de fumer la pipe. Il se demandait où voulait en venir Erickson...

Le lendemain, il rentra chez lui, à San Francisco, en voiture. En arrivant, il se dit brusquement qu'il ne fumerai plus. Et de fait, il ne fuma plus jamais la pipe.

L'histoire que lui avait raconté Erickson lui avait fait prendre conscience que le processus de fumer l'embarrassait effectivement. Sans doute l'étudiant fût-il sensible à l'influence indirecte d'un maître respecté. "Erickson a fait peu, conclut-il. Il ne m'a pas dit d'arrêter de fumer. Il ne m'a pas mis en garde contre les dangers pour la santé. Il m'a seulement raconté une histoire. C'est moi qui ai fait quelque chose de constructif."

*Cette anecdote est tirée de Stratégie de la Thérapie brève, Paul Watzlawick et Giorgio Nardone, Seuil.

La valse des bémols

Combien d'orateurs commencent leur discours en s'excusant ? "Je sais qu'il est tard, mais…" ou bien "je vais faire très court, car…" Etc.

Effet du trac? Sans doute. Mais ce n'est qu'un exemple parmi tous ceux que vous pourrez entendre de ces manifestations de… de quoi, au juste? Appelons cela le syndrome du bémol. Le bémol, vous savez, cette note abaissée d'un demi-ton. Il consiste à diminuer la force de son propos en y incluant des excuses anticipées, ou en dépréciant l'action que l'on s'apprête à accomplir.

Si l'on écoute attentivement les paroles d'un vendeur, d'un manager, d'un dirigeant, il n'est pas rare de repérer ces tics de langage.

"J'aurai peut-être un peu besoin de vous demain…"
"je souhaiterais éventuellement vous rencontrer, bien sûr si ça ne vous dérange pas"
"Evidemment, on aurait pu faire mieux, mais…"
"Je sais que ce n'est pas le meilleur moment pour vous parler de cela, mais…"

Il y a mille façons de bémoliser. Certains ne font jamais un pas vers l'autre sans s'excuser ! A ce stade, ce n'est ni de la modestie ni de la politesse. S'il s'agit de convaincre ou de rassurer, l'effet produit est toujours contre-productif, car le manque d'assurance qu'il laisse transparaître nuit à la crédibilité du locuteur, fût-ce à un niveau subliminal.

Personne n'est à l'abri des bémols. De ce point de vue, l'utilisation de la vidéo dans une session de formation est souvent instructive. Elle permet aux stagiaires de voir à quel point ils affaiblissent leur argumentation par l'ajout d'éléments parasites, qu'il importe de repérer pour pouvoir les éliminer. Un langage simple et direct, dans une phase de négociation par exemple, est plus efficace pour emporter l'adhésion et convaincre.

Bien sûr, le surgissement des bémols peut signaler une gêne réelle, le doute sur un point précis (par exemple, un négociateur qui doute de sa position ou de ses arguments). Il peut s'agir aussi d'un manque de confiance en soi, d'une forme de timidité. Ou encore - c'est souvent le cas - d'une mauvaise habitude. Dans ce cas, un peu de discipline permet en général de retrouver une parole plus affirmée.

Petit exercice pratique  : soyez attentif aux bémols dans vos propos, et notez les moments où ils ont tendance à surgir.

Votre inconscient vous veut du bien

Nous sommes toujours tentés de ramener le monde aux deux dimensions de la pensée linéaire. Une cause, un effet. Une erreur, un coupable. Une action, un résultat. Et ainsi de suite. On se prend aisément les pieds dans ce fil qui nous aveugle et nous limite.

La pensée française est réputée cartésienne, du nom de l'ami Descartes, explorateur du cogito ergo sum. Dans cette formule célèbre, le mot important, contre toute évidence, est celui du milieu, ergo : donc.

Donc, c'est la rapport de cause à effet dans sa dimension logique, quasi mathématique. Pourtant, si l'on parle de mathématiques, il y a longtemps que cette algèbre trop simple a cédé la place aux théories qui s'efforcent d'embrasser l'infinité des relations circulaires qui préparent un avenir imprédictible… Quand le vol du papillon produit un cyclone à l'autre bout de la planète.

Nos pensées "disruptives" semblent toujours tomber comme un cheveu sur la soupe. On est en train de réfléchir à la liste des clients à appeler pour leur proposer un nouveau service, et on pense à quelqu'un, qui n'est pas un client, et qui n'est pas concerné par le service en question. En général, on écarte cette idée, ou bien on se dit "il faudra que je pense à l'appeler", et bien sûr on se dépêche de l'oublier. Les intuitions sont comme ça, si on ne les cultive pas, elles s'évanouissent. Et pourtant, dans cette situation, je recommanderais volontiers de décrocher son téléphone pour appeler la personne en question. Et, si on n'a rien à lui dire, de se contenter d'un : "je me suis dit qu'il serait bien que je t'appelle". Si vous ne savez pas pourquoi vous l'appelez, il y a quelques chances qu'elle le sache.

Les ressources de l'inconscient sont étonnantes. Sa capacité à faire des ponts, des liens, est beaucoup plus grande que celle de l'esprit conscient. Il ne travaille pas par causalité, mais par analogies, repérage de patterns (modèles de situations), par activation d'émotions sous-jacentes. Il n'a pas toujours "raison", bien sûr, mais il brasse un plus grand nombre de données que la conscience. Laissons jouer l'orchestre philarmonique qui est en chacun de nous, sa puissante capacité d'innovation et d'invocation, plutôt que le petit air de flûte mécanique de notre prêt-à-penser. Intuition rules, diraient les Anglais. Ergo !

Avant d'affronter, n'oubliez pas de confronter !

Les conflits font évidemment partie de la vie. Quelle que soit notre envie de favoriser la fluidité des choses, et la qualité de nos relations, il arrive qu'il faille se montrer ferme, voire plus, pour défendre ses intérêts. Cependant, avant d'en arriver au point de non-retour, quand aux termes d'une escalade verbale l'animosité réciproque a pris le pas sur une analyse rationnelle et sereine de la situation, il est bon de ne pas oublier de confronter. De quoi s'agit-il?

Vous l'avez certainement remarqué, il arrive que nous "laissions passer" certaines choses, sans marquer notre désapprobation ou notre opposition avec suffisamment de clarté. En général, cela a pour conséquence d'envenimer la situation. En ne marquant pas certaines limites, on ouvre la porte à de nouvelles pressions.

La "confrontation" suppose que l'on s'autorise à affirmer tranquillement et fermement notre opposition à :

-    un comportement
-    un argument
-    une vision de la situation
-    une idée
-    etc.

La confrontation présente les caractéristiques suivantes : elle est contractuelle, basée sur la responsabilisation. Il s'agit d'une expression critique centrée sur les faits. Elle s'accompagne d'une demande, exprimée clairement (« Je suis en désaccord avec ce que vous dites », « votre mode de fonctionnement ne me convient pas, je préférerais que nous avancions de la manière suivante », etc). On évite les attaques de la personne. On est ferme, voire dur, sur le fond, mais la forme reste policée, non aggressive. Celui qui confronte marque sa position, indique ce qui pour lui est non négociable, pose des limites (y compris par rapport à un comportement excessif ou irrespectueux). Il se donne ainsi quelques chances de stopper l'escalade, de dissiper la confusion et l'expression d'agressivité incontrôlée qui mène au conflit.

La confrontation est différente de l'affrontement, qui signe la perte de contrôle de la situation par les protagonistes. Dans ce cas, on observe des mécanismes de culpabilisation (« c'est votre faute »), une critique générale, et on ne se prive pas d'attaquer les personnes sur un mode dévalorisant. Ce type de conflit est très enfermant. Dans une relation professionnelle, il se traduit toujours par une importante déperdition d'énergie et nécessitera un traitement particulier, médiation ou autre.

Alors, avant de vous laisser entraîner « du côté obscur de la force », n'oubliez pas de confronter fermement. Bien souvent, cette attitude assertive a de puissants effets de clarification et permet de réengager la relation sur une meilleure voie.

7 remarques sur "l'écoute active"

Il est de bon ton de considérer que l'écoute est une nécessité pour tous les managers. Reste à savoir ce que l'on met derrière ce terme. Ecouter, tout le monde croit savoir ce que c'est. Et pourtant. Entre l'écoute "cause toujours", et l'écoute authentique, il y a un monde. Le savoir écouter est une compétence aussi rare que précieuse. Retour sur quelques idées reçues... et parfois recevables.

1. L'écoute est une attitude frustrante

   Pas faux. C'est comme dans la vie, en somme, on y rencontre... le manque. Manque de l'autre (ce qu'il exprime n'est pas ce que nous attendons de lui), manque de soi (marre du silence, j'ai envie de m'exprimer aussi).

   Une écoute attentive suscite en nous des échos et réactions émotionnelles, bien naturelles, mais dont il peut être nécessaire de différer l'expression pour laisser l'autre aller au terme de son propos. C'est une question de discipline personnelle de la part de l'écoutant.

   Exemple 1 : en entendant une personne exposer sa situation, vous faites lien avec une situation similaire que vous avez rencontrée, et vous la coupez pour le lui dire, et partager votre expérience avec elle.

   Exemple 2 : ce que vous entendez vous donne une envie irrépressible de réagir, pour contester, recadrer, acquiescer, etc. Et cela alors même que vous sentez que la personne n'a pas encore vidé son sac, qu'elle a encore des choses importantes à dire. Mais c'est plus fort que vous.
   

2. L'écoute peut confronter à l'insupportable (pour vous).

   Quand on écoute vraiment, il arrive que l'on entende des choses qui nous soient insupportables. Parce qu'elles mettent à mal l'image que nous avons de quelqu'un, qu'elles touchent à des zones sensibles ou à des événements qui nous ont traumatisé. Garder une certaine distance émotionnelle peut permettre de ne pas surréagir et de répondre sur le bon registre - si besoin pour marquer des limites.

3. L'écoute suppose de prendre des notes

   Ca dépend ! Il peut être très utile de prendre des notes. Non seulement pour pouvoir se rappeler ultérieurement le contenu d'une conversation, mais aussi dans une logique comportementale. Ecrire permet de se donner des temps de réflexion (on peut relire ce que l'on vient d'écrire, rebondir sur un propos ou une information qui a été notée, revoir d'un coup d'œil les points déjà abordés dans l'entretien). Prendre des notes peut aussi valoriser l'interlocuteur en lui laissant croire que sa parole est précieuse.

   Il est possible aussi de ne prendre en notes que certaines informations précises, et de privilégier le contact visuel avec l'interlocuteur. Cf point suivant.

4. Ecouter c'est regarder

   Pas d'écoute active sans regard vivant. Le regard manifeste votre état d'esprit. L'interlocuteur y lira l'intérêt, la curiosité, la perplexité, l'expectative positive (cette attitude qui manifeste une attention bienveillante à l'autre, le fait que nous nous attendons de sa part à des messages importants, nouveaux). Le regard ouvre les canaux de la communication.

5. On peut écouter et parler à la fois

   Sans doute. Par exemple, un orateur qui s'efforce de regarder alternativement les différentes parties de la foule qui lui fait face, ou même dans un petit groupe, chacun des participants, manifeste ainsi qu'il est lui aussi à l'écoute de ceux qui sont venus l'entendre et qu'il en tient compte.

6. Ecouter c'est être d'accord avec l'autre

   Non. Entendre l'autre, le laisser aller au bout de sa pensée, fussions-nous en total désaccord avec ce qu'il (ou elle) raconte, est parfois nécessaire pour entendre des choses importantes. On peut écouter d'une manière neutre, sans passer son temps à acquiescer.

   Exercice: regarder la journaliste Arlette Chabot interviewer un homme politique, et compter son nombre d'oscillations de tête à la minute, à l'instar du toutou sur la banquette arrière. Personne ne lui en a fait la remarque? Pourtant c'est une faute professionnelle. Cette gestuelle d'accordage (terme utilisé en hypnose) permet à l'interlocuteur de se sentir conforté, soutenu, donc de paraître plus convaincant. Cela agit également sur le téléspectateur, en donnant du poids à des propos qui seront ainsi justifiés par l'intervieweuse, à un niveau subliminal. Or ce n'est pas le rôle d'un(e) journaliste. Arlette, un petit training vidéo pour se débarrasser de ce tic ?

7. On peut écouter à plusieurs niveaux

   Oui. Par exemple, on peut être plutôt à l'écoute des informations (journaliste) ou des émotions (écoute amicale, empathique). L'écoute analytique, appelée également "écoute flottante", consiste à moins se concentrer sur le contenu du discours (les mots qui sont prononcés) que sur ce qui "percole" dans la communication à un niveau infra conscient: ce qui se dit au-delà, à côté, ou même malgré les mots. Le corps, le souffle, le sous-texte agissent dans l'espace de la relation et un professionnel de l'écoute (coach, thérapeute, analyste) y est nécessairement attentif : il puisera là des éléments très importants pour susciter chez son client les changements que celui-ci veut obtenir.
   
   ©Marc Traverson, 2007. Exceptionnellement ce texte ne peut faire l'objet d'aucune autre publication.

Soyez musical, inventez vos propres variations

Il y a bien des façons de sortir d'une situation enlisée, de se remettre en mouvement, d'ouvrir devant soi - ou son entreprise - le champ des possibles.

Parmi les recettes connues, pour relancer une dynamique, retrouver des perspectives et du plaisir dans l'action, il y a celle dite de la variation volontaire. C'est-à-dire: décider à un moment de faire les choses différemment de votre façon habituelle*. Et de voir ce que cela produit...

Quelques exemples ?

- Changez l'heure et/ou l'endroit habituel de votre réunion

- Modifiez l'ordre de votre routine de travail habituel (pourquoi ne pas commencer par la fin?)

- Faites avec quelqu'un ce que vous aviez l'habitude de faire seul (réfléchir à votre carrière, au fonctionnement de votre équipe, à la façon de présenter un projet au comité de direction)

- Laissez pour une période donnée la responsabilité d'une tâche importante à la personne en qui vous n'avez pas confiance

- Ne dites pas votre formule de politesse habituelle, trouvez-en une autre

- Cachez ce que vous avez l'habitude de dire au premier venu, et révélez ce que vous avez l'habitude de cacher

- Laissez tomber une de vos supersitions habituelles, ou l'un de vos gestes fétiche

- Changez le timing d'un travail de routine: faites-le plus vite ou plus lentement que d'habitude

- Rajoutez-vous une tâche ennuyeuse au moment où vous avez fini votre journée, pour vous dégager du temps à un autre moment

- Eliminez une étape dans votre processus habituel de travail et voyez ce que cela donne (par exemple, lancez-vous sans étude de marché)

Si vous avez de l'imagination, à vous d'allonger la liste !...

*Cette note m'a été inspiré par le chapitre 3 du livre de Dudley Lynch et Paul Kordis, "la Stratégie du Dauphin", les idées gagnantes du 21e siècle (Les édition de l'Homme)

S'associer avec un(e) ami(e), avantages et limites

J'ai été récemment interrogé par la rédactrice du site de france5.fr sur une question intéressante, à savoir: quels sont les avantages - et les éventuels inconvénients - d'une association professionnelle "entre ami(e)s". Voici un extrait de l'entretien, dont l'intégralité est publiée ici.

Quel est selon vous le principal avantage de créer une entreprise avec un ou des amis ?
"C'est évidemment de pouvoir "joindre l'utile à l'agréable". Autrement dit, cumuler le travail et le plaisir. On peut se dire qu'ainsi on va avoir à la fois la convivialité que nous connaissons habituellement avec nos amis, et une proximité, une compréhension mutuelle, qui favorisera la communication dans le travail et les prises de décision communes. On sait que l'association est un processus d'ajustement complexe des tâches, des rôles et du pouvoir. En partant d'un acquis relationnel commun, on peut espérer que ce processus en sera facilité, parce qu'on pourra "se dire les choses". L'erreur serait de croire que, puisque l'on est ami, tout se passera forcément facilement."  ... Lire la suite

La force des "liens faibles"

Une étude américaine de 1974 (dont je ne retrouve pas la référence), menée auprès d'un échantillon homogène de personnes en recherche d'emploi, a permis d'aboutir à cette constatation apparemment paradoxale: ce ne sont pas leurs amis ou leurs proches qui leur ont été le plus utiles pour les aider à retrouver une situation.

Ce sont au contraire des relations distantes, de simples "connaissances" (des personnes qu'elles voyaient de loin en loin, avec lesquelles elles entretenaient des "liens faibles"), qui leur ont fourni des contacts ou des informations décisives pour faire aboutir leur projet.

On peut soupçonner que ce constat est également valable pour d'autres types de relations professionnelles. Par exemple pour un consultant à la recherche de nouveaux clients.

Comment comprendre ces résultats ?
L'hypothèse généralement admise est que les liens faibles nous connectent à des personnes qui évoluent dans un environnement -- un secteur d'activité, des réseaux sociaux -- très différent du nôtre. A ce titre, elles nous informent d'opportunités que n'aurions pu déceler sans elles. Et cela, alors que nos proches, justement parce qu'ils évoluent dans notre proximité, disposent à peu près des mêmes informations que nous. Les liens faibles nous connectent à des territoires éloignés, ce qui est particulièrement intéressant dans les moments de recherche et d'exploration.

On peut risquer une autre hypothèse. Nos proches ont parfois une image de nous très "fixée" (et vice versa, bien entendu). Et ils y tiennent ! Une fois pour toutes, ils croient nous connaître et nous aiment tels que nous sommes. Il peut donc être difficile pour eux d'imaginer que nous pouvons changer (c'est-à-dire nous révéler différent de ce qu'ils imaginent être une intangible réalité).

Il leur est donc, plus qu'à d'autres, difficile de nous aider à faire le pas du changement auquel cependant nous aspirons -- et à reconnaître pour ce qu'il est ce changement, s'il a lieu.

Pour provoquer, on pourrait donc dire: ne comptez pas sur vos amis pour trouver de nouvelles perspectives d'évolution personnelle ou professionnelle. Comptez sur leur amitié, sur le plaisir des moments partagés, et aidez-les, eux, à actualiser le regard qu'ils portent sur vous. Pour le reste, faites confiance aux liens faibles...