La Troisième Voie

9 clés pour réussir sa transition professionnelle

Depuis des années que j'accompagne des clients dans leurs transitions professionnelles, j'ai acquis quelques certitudes sur les points importants à ne pas perdre de vue en de telles circonstances. En voici quelques-uns :

1.  Même si vous ne rêvez que de quitter votre boîte, n'oubliez pas de commencer par examiner toutes les opportunités offertes en interne. Mobilité, nouvelle mission, formation longue durée, congé sabbatique… Avez-vous réfléchi à tout ce que vous pourriez demander, avant de partir ? Faites des demandes précises à votre manager ou aux décideurs, et présentez-les avec le maximum de force et de conviction. Si on vous ferme les portes, vous aurez au moins récolté une bonne raison pour tirer votre révérence.

2.  Mettez le maximum de fers au feu. Semez des graines et lancez des pistes (demandes d'entretien, réponses à des annonces, propositions de projet, etc.) de manière simultanée, sans attendre les retours. Rien de plus déprimant que d'être suspendu au bon vouloir de tel ou tel. L'expérience démontre que l'on ne sait jamais de quel côté l'opportunité va germer. Donc : rester actif et couvrir le terrain.

3.  Qui contredit ce qui précède : ne vous dispersez pas.

4.  Si un départ de votre entreprise est la seule solution - et même si le climat relationnel vous paraît irrespirable - faites-en sorte de partir dans les meilleures conditions. J'entends : d'une manière clean. Ferme sur vos intérêts, juste dans la relation. Tel on fait son lit on se couche, dit la sagesse populaire. Tel on quitte un job, tel on continue ailleurs. Et dites-vous que ce n'est par pour votre employeur que vous le faites, c'est pour vous.

5.  Votre désir est une boussole. Et le désir se manifeste… par le plaisir. Les voies prometteuses s'ouvrent généralement du côté de ce qui nous enthousiasme, nous fait sourire ou saliver. Ne vous arrêtez pas aux croyances et aux fausses évidences, les "il faut faire comme ci" et "tous les gens comme moi font comme ça". Le désir c'est la créativité.

6.  Qui contredit ce qui précède : évitez de naviguer à vue. L'analyse raisonnée (de vos compétences, de vos atouts, de vos marges de manœuvre, du marché) est indispensable, et garante de prises de décisions valables. L'épreuve de la réalité commence par challenger ses intuitions, et les confronter aux éléments objectifs dont vous disposez.

7. Ne restez pas seul(e).

8.  Faites preuve si besoin de ruse, de sens tactique, empruntez les raccourcis et les chemins de traverse. Parce que les transitions professionnelles nous mettent "hors cadre", elles exigent une intelligence des situations, un sens prospectif, l'oeil et l'esprit vif – une esprit entrepreneurial.

9.  Ayez de la chance !

Un bilan 2008 pour le coaching et l'accompagnement professionnel?

Je lisais un billet de Francis Pisani, inlassable tête chercheuse à la recherche des nouvelles tendances du Réseau, et me suis demandé s'il était possible de faire un bilan de l'année 2008 pour le coaching et l'accompagnement professionnel, pour le marché français.

Premier constat : j'en suis incapable. Ma vision est trop parcellaire. Tout au plus puis-je faire quelques remarques, vu de ma fenêtre, et je serais très intéressé de connaître le point de vue des lecteurs de ce blog, que j'invite à commenter (plutôt que de m'envoyer des mails personnel, dont je suis le seul à profiter !).

1 - D'abord il me semble que l'on continue de constater une maturation des achats de prestation de coaching (coaching de groupe, coaching individuel) par les entreprises. La plupart des responsables RH, les dirigeants, en particulier dans les structures de plus de 300 personnes, savent désormais tout l'intérêt de faire appel à ce type de prestation pour muscler le management dans leurs structures. Cette meilleure compréhension participe largement de la professionnalisation du marché du coaching en entreprise.

2 - les polémiques sur le coaching (thèse générale : les coachs sont des gourous, ou se substituent aux managers) apparaissent de plus en plus comme des combats d'arrière-garde. Sans doute, le marché du coaching a connu un fort engouement, et beaucoup de consultants se sont déclarés coachs, ce qui a contribué au cours de ces dernières années, à une certaine confusion. Pour ma part, je ne suis pas hostile à ce que les consultants mettent du coaching dans leur approche client. Et, inversement, que les coachs puissent intervenir en accompagnement opérationnel, avec certaines compétences métiers particulières, liées à leurs "vies professionnelles antérieures". Simplement, il faut que les choses soient dites, réfléchies et clarifiées au préalable avec le client.

3 - comment la crise va-t-elle modifier la donne sur ce marché encore émergent des prestations de coaching ? Difficile de faire un pronostic. Beaucoup de projets pourront être freinés, et des budgets suspendus, mais pour faire face aux difficultés, il semble que certaines entreprises puissent justement faire le choix de cet outil souple, et relativement peu onéreux, pour aider leurs managers et leurs cadres dirigeants à faire face avec efficacité à la nouvelle donne, et maintenir la cohésion, l'efficacité, et une bonne ambiance dans leurs équipes.

Et vous, qu'en pensez-vous ?

Présentation vidéo de mon activité de coaching en entreprise

Interview réalisée par Tivipro, que je remercie pour leur disponibilité.

Question de confiance

La question de la confiance est évidemment centrale dans toute relation (nous en avons une illustration spectaculaire sous les yeux avec la crise de confiance systémique qui traverse les marchés financiers, où l'on voit que sans elle, rien ne tient, tout se délite). De même, pas d'accompagnement efficace possible sans l'établissement entre le coaché et son coach d'un bon niveau de confiance. Mais la confiance, comme chacun sait, est une fleur fragile et précieuse. Elle ne se décrète pas. Elle se construit, et surtout, elle se donne – ou pas.

La confiance que l'on accorde aux autres dépend pour bonne mesure de la confiance en soi. Il est très difficile d'avoir l'ouverture, la tranquillité dans la relation, si l'on doute de ses propres capacités, si l'on redoute d'être jugé ou d'exposer des faiblesses.

Des expériences désagréables, le sentiment d'avoir été trahi, peuvent conduire à adopter une position défensive dans la relation. "Qu'est-ce qu'il(elle) me veut, celui(celle)-là?" serait alors la question emblématique face à autrui. Défiance initiale, donc. Craignant d'exposer ses faiblesses, on recherche en premier lieu celles de l'autre. Si l'on a la représentation que le monde extérieur est farci de pièges et que les autres nous attendent au tournant pour nous mettre en difficulté, on chausse les lunettes de l'inquisiteur, on cherche la petite bête, et quand on la cherche, on la trouve! On ne voit plus autour de soi que défauts, manquements, comportements douteux. De quoi renforcer la croyance initiale.

Commencer une relation sur un a priori de confiance semble le meilleur pari (au sens pascalien). C'est miser sur la réussite, sur le succès, sur l'enrichissement mutuel. Il arrive que cela ne se concrétise pas, mais on aura au moins cultivé les meilleures conditions possibles, on se sera donné toutes les chances de créer une belle relation. Cette confiance n'est pas de la naïveté, mais tout le contraire. "On est plus souvent dupé par la défiance que par la confiance", écrit le Cardinal de Retz. D'une certaine manière, c'est un capital investi. C'est prendre le parti de la vie. Ou pragmatiquement, se rappeler que la confiance est cruciale pour toute performance collective.

La déontologie du coach, et singulièrement son obligation de confidentialité, sont là pour aider à l'établissement de cette confiance – qui est une condition nécessaire, mais pas suffisante, pour que l'accompagnement soit "réussi". Si l'on sait que rien ne sortira de ces entretiens, que rien ne pourra "être retenu contre nous", on peut se confier. Je crois que la confiance que l'on accorde à l'autre repose en grande partie sur le sentiment qu'il ne nous juge pas – et qu'il ne nous jugera pas, quoi qu'il arrive, quoique l'on dise. C'est une protection importante.

La confiance, c'est aussi, lorsque surgit l'incompréhension, parfois la colère ou le sentiment d'injustice, prendre le temps et l'énergie nécessaires pour analyser ce qui se passe dans la relation, mesurer, au-delà de l'émotion, le ressort de ce qui blesse. C'est à ce prix que l'amitié ne sombre pas au premier coup de Trafalgar, et qu'elle en sort affermie d'avoir surmonté l'obstacle. La confiance, ou l'autorisation de dire les choses, tout simplement.

Regarde les hommes changer

Si je devais résumer, c'est ainsi que je définirais mon plaisir de travailler comme coach. Le plus grand bonheur est de constater les mystérieux mouvements de l'être qui se produisent dans le temps de l'accompagnement. C'est plus que de la curiosité pour l'humain. Car il arrive de voir une personne changer à vue d'œil, de manière spectaculaire, au fil des mois, dans sa prestance, sa tranquillité, son affirmation. La voilà qui se met à ouvrir des portes qu'elle ne savait même pas fermées, qui se découvre des ressources, une force qu'elle n'imaginait pas (et moi non plus!). Comme si elle s'autorisait à jouer de toutes les couleurs, de tous les rythmes qu'elle porte. Une éclosion, qui prend parfois des allures de métamorphose !

Parfois, cela survient dès le début du travail. Ou plus tard – comme dans le cas de Nathalie, qui a attendu notre dernier entretien pour m'avouer que dans les commencements, elle était rien moins que "sceptique", même si elle avait gardé ce sentiment pour elle. Sans expérience du coaching, elle s'attendait à recevoir un cours de management, ou quelque chose d'approchant, malgré ce que je lui en disais. "Vous me posiez des questions, nous parlions de l'entreprise, de mon travail, mais j'étais un peu déçue, je me demandais quand nous entrerions dans le vif du sujet." Chère Nathalie, j'ai tendance à penser, avec immodestie, que nous étions en plein dedans. J'avais bien perçu votre impatience, votre attente de me voir occuper la posture du professeur de management – ce que je fis donc en sorte d'éviter absolument. "Et je vois maintenant qu'à force de réfléchir de cette manière, de m'interroger sur le management, sur ce que je voulais vraiment, de remuer tout cela, de nouvelles choses, des choses évidentes et inattendues ont surgi et se sont imposées, tout est beaucoup plus clair pour moi maintenant".

Pour réussir ce travail, il faut au coaché aussi s'armer de patience, tenir la rampe et ne pas lâcher l'affaire, quitte à confronter le coach, parler de ses doutes, exprimer ce qui vient. Ce matériel-là est précieux. C'est à la condition de passer cet écueil que l'on navigue dans les meilleures eaux, et qu'un travail parfois difficile produit ses effets dans la durée. Changements d'attitude, ouverture, renforcement de la confiance, modifications des relations au sein d'une équipe, enrichissements mutuels. Tout cela parce qu'une personne s'est autorisée à aller vers l'inédit, à dépasser de veilles croyances limitantes, des peurs, des doutes sur son potentiel ou ses valeurs profondes. Clarifier, clarifier, clarifier encore. Jusqu'à ce qu'émergent les fondamentaux, les points solides sur lesquels il est possible de construire durablement, sans peur, avec naturel.

Pour finir sur une note élégiaque, voici un aphorisme de Tu Long (1542-1605), mandarin retiré de la cour et devenu ermite taoïste, qui a consigné ses réflexions douce-amères dans un joli recueil, Propos détachés du Pavillon du Sal (Séquences, 2001):

Quand l'illusion a crevé comme une bulle, et que le cœur est une perle lumineuse, les trésors du monde sont ceux que l'on recèle en soi.

A bientôt !

La volonté, ou le désir ?

Quand on veut, on peut, dit la sagesse populaire. Est-ce à dire que si nous échouons c'est que nous n'avons pas voulu assez les choses ? Et, dans ce cas, est-ce qu'il suffirait de faire acte de volonté pour se remettre sur les bons rails et obtenir ce qui nous tient à coeur?

Certains clients viennent me voir parce qu'ils ne sont pas sûrs de savoir ce qu'ils veulent. C'est même là leur principale difficulté. Ils ne sont pas certains de la direction dans laquelle ils veulent aller, parce que rien ne s'impose à eux. C'est comme de se retrouver à une croisée des chemins, sans raison particulière de choisir une route plutôt qu'une autre. Ils ont conscience de l'importance de se mettre en mouvement, mais les objectifs qui se présentent à eux ne les mobilisent pas. Comment faire ? Que choisir ?

D'autres ont un sentiment inverse, ils font beaucoup d'efforts pour parvenir à leur but, mais les vents sont contraires, au point que la ligne d'arrivée semble toujours plus lointaine. Ils sont volontaires, c'est-à-dire qu'ils agissent conformément à leur objectif, ils se projettent vers ce but, et y consacrent beacoup d'énergie. Ils veulent, mais ne peuvent pas... Et le doute, là encore, s'installe. Est-ce que le volontarisme ne suffirait pas ?

« Ce qui m'a frappé dans le travail que nous avons fait ensemble, m'a dit une cliente, c'est que je croyais vouloir un coaching pour renouer la communication avec ma supérieure hiérarchique, et j'ai découvert que ma motivation profonde était tout à fait différente, que j'avais surtout besoin de retrouver du plaisir dans ma vie personnelle, de me remettre à chanter et à faire du sport. Ce qui m'a permis d'aborder le travail avec une autre attitude, et de régler ce que je croyais être ma difficulté. »

Contrairement à ce que laisse entendre la sagesse populaire, la volonté ne peut pas tout. Et même, elle ne peut pas grand chose si elle ne correspond pas à notre motivation profonde, notre désir. Et les deux ne coïncident pas toujours !

C'est ce qu'exprime le philosophe Spinoza, lorsqu'il nous invite à ne pas nous leurrer sur notre libre arbitre. « Nous ne pouvons qu'agir comme nous agissons, nous n'avons pas d'autre choix, car notre action n'est que l'expression de ce que nous sommes. Agir autrement signifierait être quelqu'un d'autre. (...) Que penserions-nous d'un olivier voulant donner des pommes ? » (Balthasar Thomass, Etre heureux avec Spinoza, Eyrolles) Sur le plan du développement personnel, cela signifie que nous devons avant tout identifier notre nécessité intérieure, nos motivations profondes – parce qu'elles ne relèvent pas d'un choix, mais sont une part de notre nature. « La question importante n'est donc pas de savoir comment changer soi-même, mais comment changer son environnement afin que notre nature puisse s'y exprimer. Il peut s'agir de trouver un envionnement qui convient à cette nature, comme il peut s'agir de transformer un environnement déjà existant. »

Ce n'est pas qu'une subtilité philosophique. Puisque c'est à partir de cette compréhension de nous-même – lorsque nous savons quel nord indique notre boussole – que nous pouvons prendre des mesures volontaires pour faire avancer les choses, pour permettre à nos potentialités de s'épanouir. Et c'est bien l'un des objectifs du coaching que de nous donner un espace dans lequel nous pourrons travailler à faire émerger ces nécessités intérieures sans lesquelles notre volontarisme ne serait qu'une dépense d'énergie inutile et vaine, faute d'être au service de notre véritable désir.

Image : peinture de Zao-Wou-Ki via blog MyArts

S'épanouir dans son travail avec l'aide d'un coach professionnel

Il est naturel de rencontrer des difficultés dans le vécu de son travail. Et cela est vrai également pour ceux qui ont la chance de disposer de postes à responsabilité dans un secteur qui les intéresse et une entreprise qui leur offre un cadre et des perspectives avantageuses. Parce que le professionnel rime occasionnellement avec lutte contre l'ennui, pression psychologique, stress des objectifs à atteindre, envahissement de la vie privée, difficultés relationnelles, embarras de management, sentiment de ne pas être reconnu à la hauteur de ses talents ou, pis, de se faire avoir… Les occasions ne manquent pas de s'interroger sur le sens de la vie professionnelle, et sur la manière de faire face à la confusion que parfois elle nourrit. Comment trouver le chemin vers le meilleur ?

Concilier développement personnel et épanouissement professionnel est un défi – mais c'est aussi un désir fort, partagé par un grand nombre de ceux et celles qui travaillent. Comment réussir à rester soi-même quand l'environnement est perçu comme hostile, peu enclin à récompenser ceux qui ne se couleraient pas dans le moule que leur propose le "système" ? Comment réagir lorsque l'on se sent inhibé, bloqué, impuissant à réaliser ses ambitions, à franchir un nouveau palier ? Comment choisir le bon cap lorsqu'il s'agit de réévaluer la place du travail dans notre vie, de changer d'entreprise ou de métier, de faire face à la démotivation, aux conflits et aux enjeux de pouvoir dans l'entreprise ? Comment, simplement, trouver les voies d'une meilleure efficacité, d'une fluidité dans le quotidien du management ?

Je crois que chacun aujourd'hui, dans le travail, est confronté à la nécessité de mener une réflexion personnelle pragmatique – qui, cependant, ne se limiterait pas à la surface des choses. Dans mon travail de coaching, je m'attache à aider mon client à décrypter les situations clés de sa vie professionnelle et de ses relations dans le travail et à voir différemment sa manière de les aborder. C'est ainsi que l'on peut réaliser combien parfois nous sommes tributaires d'une vision univoque, biaisée, des situations, comment des peurs et freins inconscients nous inhibent, et surtout comment nous disposons de ressources cachées inattendues sur lesquelles nous pouvons compter pour retrouver une position active et nous donner toutes les chances de succès… sans sacrifier valeurs et authenticité.

Il n'existe aucune recette miracle pour s'épanouir professionnellement. Le cheminement peut mettre à mal quelques certitudes et faire s'écrouler de vieilles idoles. Tant mieux ! Mais j'ai appris de l'expérience qu'avec de la volonté chacun peut apprendre à affirmer son originalité, à libérer sa créativité et à défendre ses convictions pour trouver un nouvel équilibre dans le travail et l'écosystème managérial. Presque toujours, c'est un double bénéfice : pour l'individu et pour l'organisation qui l'emploie. Entre le refus de tout engagement – style Bonjour paresse – et la posture du workaholic qui sacrifie sa vie de famille pour satisfaire ses supérieurs ou l'image qu'il se fait de lui-même, le but du coaching individuel est bien de dessiner cette "troisième voie" qui réalise une alliance renouvelée du sens et du plaisir dans la sphère professionnelle. Pour mettre le cap, avec lucidité, sur "le bonheur au travail".

DRH, prenez vos responsabilités dans le coaching des managers

Dans les grandes organisations, les DRH, RRH et/ou Responsables de la formation et du développement des compétences, ont un rôle crucial dans l'amorçage d'un coaching. D'abord, parce qu'ils ont la responsabilité de choisir un ou plusieurs cabinets prestataires pour les accompagnements de managers. Ensuite, parce qu'ils sont à l'interface de la demande de coaching et du choix d'un coach pour répondre à cette demande.

Lorsque le coaching est bien implanté culturellement dans l'entreprise, qu'il s'agit d'une pratique habituelle et reconnue, les managers savent pouvoir faire une demande d'accompagnement lorsqu'ils en ressentent le besoin. Par exemple : à l'occasion d'un changement de poste ; lors de la prise en charge d'un projet complexe ; en cas de crise, de changement, ou de difficultés particulières dans leur management. Toute situation, en somme, dans laquelle le manager perçoit la nécessité de prendre du recul avec un interlocuteur extérieur à l'organisation, pour ajuster son positionnement et envisager de nouvelles actions. (Il est assez fréquent que la demande de coaching naisse de la discussion entre le manager et son responsable opérationnel ou fonctionnel, n+1).

Quelque soit le motif de la demande initiale, elle arrive généralement sur le bureau du responsable des ressources humaines de l'entreprise. C'est à lui d'examiner la demande et, s'il la légitime, de proposer un ou plusieurs coachs.

Le plus souvent, le manager est orienté vers deux ou trois intervenants possibles, à charge pour lui de faire son choix à partir d'un entretien préliminaire avec chacun d'eux. Cette pratique, courante, est-elle la plus efficace ?

Ses avantages :

• Elle fait reposer sur le futur coaché la responsabilité du choix de son coach – ce qui peut apparaître comme un "luxe" en même temps qu'un pas vers l'autonomie.
• Elle lui permet de rencontrer plusieurs personnes, donc de voir des modes d'intervention différents.

Ses inconvénients :

• Le manager ne se met pas au travail sur sa problématique personnelle, mais sur une question à la fois préalable et incidente : qu'est-ce qu'un bon coach pour moi ?
• Il recule d'autant (parfois plusieurs semaines) le moment d'entrer concrètement dans un travail approfondi sur les sujets concrets de son management.
• Pour les coachs, un certain inconfort peut naître du sentiment d'entrer en "compétition" avec des confrères.
• Le choix final est souvent biaisé par des facteurs annexes (par exemple, si le manager rencontre plusieurs coachs, l'ordre dans lequel il les rencontre peut s'avérer décisif: souvent, le dernier sur la liste a plus de chances d'être retenu, parce que d'une certaine manière il tire profit du travail effectué en amont par ses collègues !)

Ce constat m'amène à suggérer aux responsables RH un protocole de mise en route de coaching plus simple et plus direct. Et dans lequel ils assument toute leur responsabilité de prescripteur.

Le responsable RH est particulièrement bien placé pour faire le choix de l'intervenant, pour être un bon "marieur". En effet, il connaît le manager, et peut explorer la nature de sa demande et certains de ses critères de choix (par exemple s'il préfère travailler avec un homme ou une femme, etc.). A partir de ces éléments, et en fonction de sa connaissance des coachs susceptibles d'intervenir, le DRH doit faire confiance à sa propre évaluation/intuition, et se positionner clairement en prescripteur de l'intervenant qui lui paraît le mieux approprié.

• Cette position est elle-même modélisante d'une prise de responsabilité.
• Elle favorise un pré-transfert : la confiance du DRH dans sa propre prescription vient nourrir la relation coaché-coach.
• Dans la majorité des cas, le coach pressenti fait l'affaire, et le travail d'accompagnement proprement dit s'engage vite, sans atermoiements. C'est un gage d'efficacité.

Bien entendu, l'entretien préliminaire continue de jouer pleinement son rôle.
Il permet de vérifier que le courant passe entre le coaché et le coach pressenti. Un debriefing léger de cet entretien entre le manager et le responsable RH permet de valider l'entrée dans l'accompagnement, qui se poursuivra par la rencontre tripartite - ou, si l'entretien n'a pas été concluant, d'organiser une rencontre avec un autre prestataire. (Pour cela, le DRH devra laisser très tranquillement ouverte cette possibilité, dès le départ.)

NB : Que vous soyez coach, responsable ressources humaines ou formation, manager ou dirigeant ayant vécu ce processus, n'hésitez pas à nous apporter vos commentaires/témoignages sur ce moment particulier qu'est l'engagement dans un accompagnement en coaching.

Conférence sur le bonheur pour les managers de la SNCF

Grand plaisir hier de tenir une conférence auprès des principaux cadres de la SNCF, venus de toute la France, et réunis à la Porte de Versailles pour une convention exceptionnelle, au cours de laquelle le nouveau PDG, Guillaume Peppy, devait annoncer ses objectifs stratégiques et son plan d'action à l'horizon 2012 – sa feuille de route de nouveau patron.

On m'avait sollicité pour discourir sur cette question : "Peut-on être un manager heureux ?" D'abord je me suis dit qu'on aurait pu mettre cette interrogation au programme du Bac cette année, histoire d'encourager les jeunes pousses à plancher sur une question en lien avec la réalité concrète du travail ! Finalement, en préparant cette intervention, j'ai trouvé un grand intérêt à creuser le sujet. Il n'est pas si courant d'oser évoquer la question du bonheur dans les entreprises, le bonheur ne faisant pas partie des catégories couramment usitées dans le management. On préfère de beaucoup y parler de stress, de leadership, ou se demander si les dirigeants peuvent être zen.

Et cependant, si on se réfère à quelques penseurs antiques (Aristote, par exemple, qui nous rappelle en 350 avant J.C. que "le bonheur est et la raison d'être de la vie, le but et la finalité de l'existence humaine"), on conviendra qu'il serait étrange de ne pas se poser la question du bonheur, de notre bonheur, dans le travail, qui est une part si importante de notre vie, serait-ce du seul point de vue quantitatif.

Une erreur serait, je crois, de penser que le bonheur au travail dépend exclusivement de facteurs extérieurs – de son manager, de l'entreprise, et de ce qu'ils font ou ne font pas. Ce n'est certes pas dire que les circonstances sont neutres, mais bien des philosophes et des sages soulignent la liberté – et la responsabilité – que nous avons d'œuvrer dans le sens de notre propre bonheur. S'il y a une chose que j'ai appris en accompagnant en coaching des managers et des dirigeants, dans tous types d'organisation, c'est qu'il existe toujours plus de marges de manœuvres qu'on croit pour faire évoluer les choses dans le sens de nos valeurs et d'un meilleur épanouissement. C'est une question de regard sur les choses, et d'engagement. Accepter d'ouvrir sa vision des choses, changer parfois de point de vue (considérer le verre à moitié plein plutôt qu'à moitié vide), s'appuyer sur toutes les ressources disponibles, intérieures et extérieures, pour (re)devenir acteur et moteur de la situation.

Au passage, je vous livre une remarque de Maslow sur le vécu du travail : "le plus beau destin que puisse connaître un être humain, c'est d'être payé pour faire ce qu'il aime passionnément". Sans doute est-ce un idéal, tout le monde n'ayant pas la chance d'être porté par une vocation. Mais on peut le voir comme un cap, une destination, un chemin ouvert à la singularité de chacun.

Et vous, qu'en pensez-vous ?

Le coaching est-il une nécessité pour la gestion des ressources humaines?

Sans doute pas une "nécessité" ! Mais à coup sûr une option à considérer.

Il s'agit certainement de l'outil le plus souple et le plus performant pour les directeurs et responsables des Ressources Humaines, dans les grands comptes comme dans les PME, pour professionnaliser le management. Ce qui explique son développement rapide (quoique pas toujours maîtrisé).

En effet, le coaching permet d'adresser les questions de management avec une grande précision.

• L'intervention est souple, individualisée, calibrée en fonction du besoin, donc aisée à mettre en oeuvre rapidement
• Elle est centrée sur les objectifs opérationnels et/ou stratégiques de l'organisation
• Elle est valorisante pour les personnes concernées
• Ses résultats sont sans commune mesure avec ceux obtenus dans les formations de groupe "classiques" (qui ont aussi leur utilité)
• Bien menée, elle produit des effets à court terme tout en s'inscrivant dans un développement durable des compétences du management
• Elle facilite les changements qui sont, aujourd'hui, le quotidien des organisations
• Elle diffuse une culture de l'assertivité et de la responsabilité dans les équipes

J'interviens aujourd'hui dans des organisations variées, aussi bien dans des entreprises (ESSEC MBA, Express Expansion, Delphi Systems, etc.) que dans le secteur parapublic (Direction de l'ANPE) ou les collectivités terroitoriales (Conseil Général des Hauts-de-Seine). En direct ou en partenariat avec le cabinet acteüs.

N'hésitez pas à me contacter pour discuter vos problématiques de management et voir ensemble comment le coaching, personnel ou d'équipe, pourra être un bénéfice pour votre organisation.