Le Journal du Coach

Le "groupe de pairs", ferment de l'adaptation collective

Ressource essentielle en période de fort changement du contexte économique, la capacité d’adaptation des entreprises est un muscle qui se travaille. Elle s'appuie toujours sur le renforcement du lien collectif, en particulier par la stimulation des compétences relationnelles et l'accent mis sur la culture collaborative.

De ce point de vue, un enjeu central, dans beaucoup d’organisations, est de réussir à impliquer les collaborateurs, à leur niveau, dans la mise en oeuvre des adaptations nécessaires. Dans un registre top-down, cela implique de communiquer clairement sur les projets et la stratégie. C'est la responsabilité de l’équipe de direction. Au-delà, il s’agit de donner à tous dans l’organisation les moyens de participer à l’évolution en cours, chacun à son niveau de responsabilité. Il ne peut s’agir, comme on en voit parfois la tentation chez les dirigeants, d’une opération cosmétique destinée à « faire passer la pilule » du changement. Inauthentique et manipulatoire, l’opération se révélerait contre-productive et destructrice de confiance.

Lever la tête

Prise de recul, voilà une expression qui peut prêter à confusion. Puisqu'il ne s'agit pas de reculer, mais bien d'avancer - jusqu'à ouvrir un nouvel espace de vision.

Je pense à l'ascension d'un col en montagne. Dans la montée, en général on ne voit pas grand chose d'autre que la paroi devant nous, et le ciel. Si l'on se retourne, alors on voit d'où l'on vient, le chemin parcouru : le passé.

Ce n'est qu'au sommet, au passage du col, que se révèle d'un coup une perspective nouvelle, inédite : le paysage de l'avenir. Une quantité d'informations, qui étaient jusque-là dissimulées, se révèlent. 

Du plus proche au plus lointain, nous pouvons alors repérer des objectifs à atteindre, des étapes possibles, un cap. Un dessein peut se construire, se projeter. Un chemin se dessine sans peine, depuis cette nouvelle position. Et l'on retrouve la motivation, qui est soeur du sens.

Prendre du recul, c'est gagner une position haute, d'où l'observateur élargit son discernement. Le bon joueur de football est celui qui parvient à lever la tête en plein débordement : se détournant un instant de l'action immédiate dans laquelle il est engagé, il trouve le temps de regarder plus loin, pour adresser une passe décisive. On dit qu'il "prend l'information".

Lever la tête, prendre du recul. Même idée : voir large, et loin. Nos décisions deviennent aisées, nos choix plus nets, notre action plus juste.

S'orienter dans une transition professionnelle

La vie au travail (et la vie tout court) c'est le changement. Changement d'entreprise, d'équipe, nouveaux projets, fusions et "downsizing", évolutions du marché, changement de secteur d'activité, de fonction, de "métier", périodes creuses - ou même chômage. Les transitions professionnelles s'enchaînent, d'une manière bien plus rapide qu'auparavant. Il devient nécessaire d'apprendre à négocier ces moments particuliers, notamment si l'on a le sentiment d'être à la fin d'un cycle professionnel, et l'envie - ou la nécessité - d'ouvrir un nouveau chapitre. C'est le sujet de mon dernier livre "Lettre à ceux qui ont momentanément perdu leur emploi".

Vivre le chômage, à un moment ou un autre dans une carrière, est un événement banal. Il n'en reste pas moins difficile à vivre, en particulier par la solitude et l'incertitude qu'il suppose. Le fait de ne plus appartenir à une équipe, à une organisation, peut créer un effet "trou d'air", et générer de l'anxiété chez ses proches. Il s'agit alors de trouver des voies pour se repositionner. L'enjeu est de réussir la synthèse délicate entre ses motivations personnelles et les possibilités offertes par l'environnement. 

Pour s'orienter dans ces moments de changement, je crois utile d'analyser ce qui nous motive profondément. Quel est le sens que nous donnons à notre travail ? Quelle est l'utilité "sociale" que nous revendiquons ? Quelle place visons-nous ? Quelle ambition ? Dans quelles activités avons-nous le sentiment de donner le meilleur de nous-même, et d'utiliser au mieux nos compétences ? A l'heure d'examiner ces questions, il est utile de jeter un oeil dans le rétroviseur, pour réexaminer ses précédentes expériences professionnelles, comme on le fait dans un bilan de carrière. A quel moment s'est-on senti pleinement en phase avec sa fonction et ses activités ? Et pourquoi ? Qu'est-ce qui nous motivait à ce moment-là ? Quel était alors notre environnement de travail, nos relations avec l'entourage ? Etc.

Répondre à ces questions, c'est retrouver le nord de votre boussole. Ce n'est qu'une première étape dans une transition, mais indispensable. Savoir ce qui nous fait "kiffer", c'est ce qui permet ensuite de repérer les opportunités qui décideront de la suite de votre carrière, sans se tromper de cible. Sans envie, sans désir, les transitions professionnels sont juste un exercice de survie. A vous d'y mettre de la vie.

Le coaching comme outil d'intervention RH contre le stress : l'exemple de la double contrainte

La question est aujourd'hui aiguë pour de nombreuses organisations : comment faire face à la montée du stress dans les équipes, évolution démontrée par toutes les études et sondages récents ? Par exemple, l'un de ces audits récents, chez France Telecom, a montré la mauvaise image de l'encadrement. Cette actualité du stress est bien sûr liée à la contrainte réglementaire mise en place par l'Etat, et ces curieuses listes de bonnes et de moins bonnes entreprises, éditées à la va-vite par une administration pressée de se couvrir contre le reproche de passivité. Quoiqu'il en soit, dans beaucoup d'entreprises, le management et les directions de ressources humaines sont conscients de la nécessité de ne pas rester attentistes, mais ne savent pas toujours comment faire, pratiquement, pour agir efficacement pour prévenir le stress des collaborateurs.

Pour l'encadrement moyen et supérieur, le stress est souvent en lien avec des difficultés relationnelles (qui peuvent trouver leur origine dans l'organisation de l'entreprise). En particulier :

1) la manière dont est vécue la relation avec la hiérarchie (qui représente fantasmatiquement l'entreprise),
2) le rôle que l'on demande de tenir au manager, et avec lequel il ne se sent pas toujours à l'aise (voire en désaccord, le plaçant ainsi dans des conflits de loyauté).

Il ne s'agit pas ici de chercher je ne sais quelle culpabilité mais de reconnaître que dans nombre d'organisations, le management est soumis à des séries de doubles contraintes. De quoi s'agit-il? La double contrainte (ou double bind) est un concept établi initialement par Gregory Bateson, et développé par l'école de Palo Alto. Dans l'entreprise, la double contrainte est susceptible de provoquer de sérieux dégâts (sur la motivation, la cohésion, la légitimité des personnes en responsabilité, et la santé de ceux qui sont placés dans des situations "impossibles"). Les doubles contraintes descendent en cascade les échelons hiérarchiques et créent du stress.

Rappelons que le propre des doubles contraintes est de placer celui qui les subit dans une situation perdant-perdant. La personne est sommée de répondre à des injonctions, mais dans la réalité, quoiqu'elle fasse (qu'elle "obéisse" ou non) elle sera en tort.

Prenons un exemple : l'organisation demande à chacun de prendre des initiatives, d'être très autonome, et développe un discours corporate volontariste à ce sujet, via des chartes de comportements, des valeurs d'entreprise, etc. Mais la réalité vécue par le manager est toute autre : à chaque fois qu'il répond à cette demande, de la manière qui lui semble appropriée, il se fait taper sur les doigts ou reprocher son action. A l'inverse, s'il se contente de faire ce qui relève de sa fiche de poste, on lui reprochera lors de son entretien annuel, de ne pas être en ligne avec l'autonomie demandée au sein de l'organisation, etc.

Cet exemple est évidemment grossier. Les doubles contraintes sont souvent complexes et subtiles, et difficiles à déceler. Elles peuvent puissamment déstabiliser les personnes fragiles (et pas seulement celles-là). Il arrive aussi que la double contrainte soit utilisée de manière manipulatoire par des personnes qui s'efforcent de "diviser pour régner" - on retrouve, dans les situations de harcèlement, les messages et injonctions paradoxales typiques de la double contrainte.

Les doubles contraintes ne sont néfastes et sources de stress qu'à la condition de ne pas être vues par ceux qui les vivent. Parmi d'autres bénéfices, le coaching individuel ou d'équipe permet de faire apparaître ces contradictions inhérentes à l'organisation de l'entreprise, ou d'un service. Par la prise de recul, la mise à plat de certains ressentis, le regard dépassionné sur les situations de management, il permet aux managers de repérer les doubles contraintes auxquelles ils doivent faire face dans leur rôle spécifique (et celles qu'ils relaient sans s'en douter). C'est la condition pour trouver des positionnements adaptés, ou proposer des modifications de l'organisation. Car il y a toujours moyen de sortir par le haut de ces situations apparemment impossibles, à moindre coût, le plus souvent par un changement de niveau 2. J'y reviendrai dans une prochaine note.

Avez-vous vécu une situation de "double contrainte" ? Et comment en êtes-vous sorti ?

Océan rouge ? Océan bleu !

La métaphore développée par W. Chan Kim et Renée Mauborgne dans leur livre Stratégie Océan bleu (Village Mondial) semble très pertinente pour décrire certains aspects de la réalité actuelle des affaires en période de crise.

Beaucoup d’acteurs que je rencontre se plaignent des multiples freins qui pèsent sur leur activité et celle de leurs entreprises. Les budgets se serrent, soit par nécessité, soit pour faire comme les autres, selon le principe qu’il vaut mieux réduire la voilure quand la tempête menace. Les décisions sont plus difficiles à prendre, ce qui se traduit par des délais supplémentaires dans les prises de commande, des tergiversations, des annulations parfois. Les acteurs disent manquer de visibilité et craindre, dans un tel contexte, de s’engager dans un sens ou un autre. A moins qu’ils ne reçoivent des consignes contradictoires de leur hiérarchie, ce qui est un redoutable poison pour la motivation des équipes…

Ce sont là des symptômes d’un océan rouge. Pour faire simple : le marché se rétrécit, la concurrence se durcit, et la négociation porte les prix à la baisse. Cela est vrai dans de nombreux secteurs d’activité, touchés en ricochet par la crise qui frappe en premier lieu l’industrie et les grandes entreprises. Bref, requins et pirhanas s’entrebattent pour arracher des lambeaux de la proie (les clients), d’où la frénésie qui rougit l’océan concurrentiel.

Pour Kim et Mauborgne, la stratégie de l’océan bleu vise à repositionner l’entreprise dans son environnement, à partir d’une analyse de ses points forts, et de la demande potentielle de la clientèle – en s’autorisant, c’est le point crucial, à réinterroger les “évidences” et les présupposés qui le plus souvent nous interdisent de sortir du prêt-à-penser. C’est le parti pris de la créativité et de l’innovation. Ainsi l’exemple du Cirque du Soleil, ou comment donner une nouvelle jeunesse et un formidable succès à un spectacle vieux comme le monde (le cirque) en le positionnant pour le mettre à la portée d’une nouvelle génération de spectateurs.

Dans cette conquête de l’océan bleu, le management est un élément crucial. Car c’est bien le facteur humain dans l’entreprise, la qualité du lien et de la coopération dans les équipes, qui permettront à l’organisation de réussir cette réinvention (ou ce virage) pour s’ouvrir de nouveaux espaces de développement, où l’énergie pourra être utilisée à satisfaire le client plutôt qu’à se battre contre la concurrence, ou sur les prix.

Alors, océan bleu ? A vous de trouver le vôtre…

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Choisir la "troisième voie"

La décision vous appartient. Personne ne la prendra à votre place – ou sinon, craignez le pire !

Si vous voulez le fond de ma pensée, je crois que l’on ne « prend » pas de décisions : ce sont les décisions qui nous prennent. Je veux dire par là que les décisions importantes, structurantes, surgissent à notre conscience de manière généralement inattendue, comme la résurgence d’une source enfouie. Elles procèdent de l’intuition. C’est-à-dire de l’apparition, en surface, d’un sens qui a longuement muri dans les couches inconscientes. C’est toujours une libération de connaître l’un de ces moments où les choses se mettent en place et, littéralement, « tombent sous le sens ».

Le coaching est donc un travail sur le sens qui cherche à favoriser (accélérer ? enrichir ? approfondir ?) les processus de décision du manager ou du dirigeant. Le dispositif de coaching vise à aider le client à faire jour au sens qui est le sien. A favoriser, pour cela, la communication entre les différentes facettes de sa personnalité - à éclairer aussi nos contradictions. Ainsi surviennent ces prises de conscience qui témoignent que l'on a franchi un palier. Que l'on peut adopter une position plus juste, harmonieuse, dans notre environnement. Et gagner en confort, donc en efficacité.

Quand nous sommes encombrés de questions inutiles (sans parler de l’entourage qui, croyant bien faire, y rajoute avec des conseils, des « à ta place, je ferais ci et ça »), le coaching est le lieu pour analyser la situation, poursuivre le questionnement dont on sent qu’il n’est pas mené à son terme, et que l’on « manque quelque chose ». Il vise à éclairer nos motivations, dans ce qu’elles ont parfois d’obscur pour nous-mêmes ; à élucider une situation professionnelle, qui nous irrite ou nous échappe, mais dont on sent confusément qu’on y a notre part. On cherche, finalement… la bonne question : chacun sait qu’une question bien posée est le début de la solution (il se peut qu’elle soit la solution elle-même). Un coach est censé poser beaucoup de questions. Parfois, de sa place, il entend des réponses à des questions qui n’ont pas été encore posées – mais qui n’attendent que ça.

Connaissez-vous ce sentiment de se trouver à une croisée des chemins ? Aucun panneau indicateur à l’horizon. Prendre à gauche ou à droite ? Quand les perspectives ne sont pas claires, que l’on n’arrive pas à choisir, que l’on se sent piégé dans une alternative, alors il est intéressant d’« ouvrir le champ des possibles », de réfléchir à de nouvelles options, de remettre notre pensée en mouvement pour imaginer des combinaisons inédites. C’est « la troisième voie ».

Et vous, quelle est la vôtre ?

NB: une première version de cette note a été publiée en mars 2006
 

La changeosphère

J'ai trouvé ce néologisme sous la plume de Robert Scoble, alias Scobleizer, une star dans son genre (son blog est l'un des plus visités au monde). C'est amusant, parce que le mot fonctionne presque aussi bien en français. Peu importe d'ailleurs ce dont il est question dans son billet, et qui n'a pas grand chose à voir avec ce qu'il m'inspire. La changeosphère, c'est par exemple l'accélération permanente de la sortie des nouveautés technologiques. Tous ces outils de communication (l'oscar de la plus forte croissance du moment revient à friendfeed) ne vont-ils pas finir par nous faire tourner en bourrique ? Peut-on se passer de créer un profil Facebook ou de tenir un blog si l'on a besoin d'élargir le cercle de ses relations professionnelles ? Et demain, quoi encore ? car le nouveau d'aujourd'hui est le ringard de demain, ou même de ce soir.

On peut être fasciné, et je le suis souvent, par l'ingéniosité dont font preuve les développeurs et les créateurs de nouvelles plate-forme de communication. On peut s'interroger sur cet éternel dilemme, lorsque l'on parle de technologies : la poule ou l'oeuf. Est-ce le nouvel outil qui façonne de nouvelles façons de communiquer ? Ou bien faut-il créditer leurs inventeurs d'avoir su "capturer" des pratiques sociales émergentes, quelque chose qui était dans l'air, pour les cristalliser dans un logiciel ? Le développement des relations en réseau, est-ce une conséquence de la création d'Internet, ou bien Internet a-t-il surgi justement parce que des informaticiens, influencés par de nouveaux usages sociaux et la contestation des hiérarchies traditionnelles en vogue dans les années soixante-dix, ont été conduits à imaginer un maillage dont chaque noeud pouvait potentiellement devenir un centre ?

Les outils informatiques qui supportent aujourd'hui une partie de nos interactions sont la preuve d'un foisonnement d'intelligence, d'une ébullition stimulante, du dynamisme des entrepreneurs à la recherche de la "killer app". Mais on pourrait aussi, j'en conviens, rester devant cela fascinés comme Mowgli par le serpent Kaa. L'essentiel demeure la relation entre les humains que nous sommes. Que des outils nous aident à nous rapprocher, à nous rencontrer, à identifier des personnes avec lesquelles nous avons des points communs, et que nous n'aurions pu rencontrer autrement, c'est un fait. Mais les machines nous serviraient seulement d'alibi si nous devions nous en servir pour mettre en écran entre nous et le monde. Si une image de soi trop lisse et polie devait remplacer le seul facteur réel de changement : la confrontation avec l'autre, les autres. L'altérité, tel est le vrai moteur d'un changement qui ne serait pas que de façade.

L'avenir sur deux jambes

Les négociateurs occidentaux sont réputés redoutables par leurs collègues asiatiques, parce qu'ils anticipent beaucoup de possibilités, quel que soit le chemin tracé par l'avancée des discussions : ils ont modélisé, scénarisé toutes les situations, pour ne pas être pris au dépourvu et savoir comment réagir dans tous les cas de figure, ou presque. Ils se placent en revanche dans un cadre de temps contraint.

Aux yeux des occidentaux, en revanche, les asiatiques apparaissent imprévisibles, leur opacité est telle qu'il est difficile de prévoir leur coup d'après, ce qui va emporter leur décision. Leur rapport au temps est beaucoup plus "fataliste".

D'un côté, expérimenter la force que donne une préparation minutieuse, la planification en amont, qui balise des chemins qu'il ne reste plus qu'à emprunter. De l'autre, la capacité à se positionner et à réagir, sans idée préconçue, face à la position adoptée par l'adversaire ou à de nouvelles circonstances – attendre en somme que l'ouverture se présente.

Forçons le trait. D'un côté l'opportuniste aux aguets, prêt à saisir l'occasion d'avancer, à profiter d'un avantage, d'une situation nouvelle, pourvu que la situation soit mûre. Il est plus attentif au processus qu'à la procédure. De l'autre, l'homme de projet, parfaitement "bordé", mais qui peine à lever son regard du plan qu'il a dessiné, qui recherche dans la réalité les points de conformité par rapport à ses projections, oubliant d'autres facteurs qui pourraient se révéler d'un grand intérêt.

Ce sont deux logiques que nous pouvons chercher à concilier. Toute approche du changement doit intégrer ces deux niveaux de lecture de la réalité. Créer un point fixe dans notre paysage mental (un objectif) est un moyen sûr de concentrer notre énergie pour l'atteindre. Mais plus nous le fixons, plus une modification de notre plan de vol deviendra difficile à concevoir. En cas d'accident de parcours, de déviation inattendue, on cherchera sans cesse à corriger la trajectoire, pour revenir en ligne avec le plan d'origine. On risque de rester fixé sur le passé (sur un objectif dépassé), bref, de consacrer une part considérable de son énergie du système à "coller" à un modèle prédéfini. Certains événements changent les enjeux, ou les règles du jeu. S'en apercevoir vite, c'est se donner la chance de s'adapter à l'inédit.

Insatisfaction professionnelle

Peut-être, si elle ne vous satisfait pas, vous posez-vous quelques questions sur votre situation professionnelle. Lorsqu'on se pose beaucoup de questions, dans une situation donnée, c'est souvent l'indice d'un désir que les choses bougent. Par défaut on se dit alors que le plus simple c'est de bouger soi-même. Et pourquoi pas ?

La volonté d'aller voir ailleurs est légitime, bien sûr. Dans ce cas, si la décision de partir est prise, le reste n'est qu'une affaire de mise en œuvre, de tactique.

Mais souvent aussi, l'envie de changer est le signe que l'on ne se sent pas (ou plus) à la bonne place. Et alors il faut se rappeler que l'on peut changer sans bouger. Je m'explique : pour changer, il suffit de jeter un œil neuf sur la situation. Appellons ça retrouver l'esprit du débutant.

Etes-vous sûr d'avoir perçu toutes les opportunités offertes par votre position actuelle ? D'avoir exploré toutes les options ? D'avoir réfléchi à ce que vous vouliez vraiment, et de l'avoir demandé à qui de droit ?

La sagesse c'est de conserver, de cultiver l'esprit du débutant. Mais nous sommes ainsi faits que nous ne tardons pas à retomber dans notre routine, et à rechausser nos œillères. C'est l'intérêt du coaching, et de toute discussion que l'on peut avoir une personne qui sache écouter : retrouver un œil neuf, une vision juste des circonstances. Cela suffit bien souvent à nous remettre en position d'acteur de notre vie.

Soyez musical, inventez vos propres variations

Il y a bien des façons de sortir d'une situation enlisée, de se remettre en mouvement, d'ouvrir devant soi - ou son entreprise - le champ des possibles.

Parmi les recettes connues, pour relancer une dynamique, retrouver des perspectives et du plaisir dans l'action, il y a celle dite de la variation volontaire. C'est-à-dire: décider à un moment de faire les choses différemment de votre façon habituelle*. Et de voir ce que cela produit...

Quelques exemples ?

- Changez l'heure et/ou l'endroit habituel de votre réunion

- Modifiez l'ordre de votre routine de travail habituel (pourquoi ne pas commencer par la fin?)

- Faites avec quelqu'un ce que vous aviez l'habitude de faire seul (réfléchir à votre carrière, au fonctionnement de votre équipe, à la façon de présenter un projet au comité de direction)

- Laissez pour une période donnée la responsabilité d'une tâche importante à la personne en qui vous n'avez pas confiance

- Ne dites pas votre formule de politesse habituelle, trouvez-en une autre

- Cachez ce que vous avez l'habitude de dire au premier venu, et révélez ce que vous avez l'habitude de cacher

- Laissez tomber une de vos supersitions habituelles, ou l'un de vos gestes fétiche

- Changez le timing d'un travail de routine: faites-le plus vite ou plus lentement que d'habitude

- Rajoutez-vous une tâche ennuyeuse au moment où vous avez fini votre journée, pour vous dégager du temps à un autre moment

- Eliminez une étape dans votre processus habituel de travail et voyez ce que cela donne (par exemple, lancez-vous sans étude de marché)

Si vous avez de l'imagination, à vous d'allonger la liste !...

*Cette note m'a été inspiré par le chapitre 3 du livre de Dudley Lynch et Paul Kordis, "la Stratégie du Dauphin", les idées gagnantes du 21e siècle (Les édition de l'Homme)