Le Journal du Coach

La confiance, carburant du leadership

A visiter le web, on rencontre beaucoup de notes et de commentaires sur la question du "leadership" aujourd'hui. Avec la génération Y, la généralisation des réseaux de toute nature, les enjeux d'une concurrence exacerbée dans beaucoup de domaines d'activité, le caractère anxiogène des crises économiques et sociales, cette question prend un relief particulier.

Questions pour les dirigeants : que faire - et comment faire - pour motiver, stimuler, faire partager une vision qui entraîne et motive les collaborateurs? Question pour les équipes et les managers de proximité: comment trouver de l'oxygène au quotidien, alors que l'activité est impactée par le contexte économique, et que les mauvaises nouvelles sont plus nombreuses que les bonnes? Et pour chacun, individuellement, quel que soit sa position et sa responsabilité: comment occuper sa juste place, préserver le plaisir et l'enthousiasme, continuer d'apprendre, bénéficier de relations de qualités avec les collègues et les partenaires extérieurs, même lorsque les enjeux sont divergents?

La source du leadership (et de toute forme de management), c'est la confiance. Ressource rare, et fragile. Or elle est, sinon tarie, au moins en risque d'assèchement dans nombre d'organisations, soumises à l'incertitude, engagées dans une rationalisation à marche forcée. Un signe net du manque de confiance est le creusement d'un fossé entre les niveaux hiérarchiques, qui se manifeste par divers symptômes: tensions relationnelles, désinvestissement, stress, peur (donc agressivité), comportements désabusés ou cyniques.

Le contexte de crise, on le sait, engendre naturellement des comportements défensifs. On peut également avancer l'hypothèse que le spectacle de certaines élites économiques et/ou politiques participent du malaise général sur le leadership - car le lien de confiance se construit, d'abord, sur l'exemplarité de ceux qui sont en situation de décider.

Dans ce climat, maintenir et de nourrir le lien de confiance est un enjeu majeur pour les organisations. Or la confiance se travaille, comme une compétence. Les espaces de réflexion et d'échanges créés par les approches "coaching" (qu'il s'agisse d'accompagner une équipe dans une réflexion sur ses pratiques, du travail individuel avec un manager, d'un séminaire de formation qui permet d'échanger entre collègues) - autant de moyens concrets pour réduire les espaces d'incompréhension et réamorcer une dynamique de confiance. Se parler, clarifier les enjeux, initier des modes de fonctionnement collectif originaux, cesser les "petits jeux", regarder la structure hiérarchique comme une nécessité dynamique plutôt qu’une confiscation du pouvoir…

L'investissement pour une performance durable de l'organisation passe certainement pour les dirigeants d'aujourd'hui par un « faire confiance » à l’intelligence collective. Cela suppose certainement, de leur part, un ajustement de leur rôle et de leur responsabilité de décideur. Mais aussi, et ce n'est pas le plus simple!, de lâcher prise sur une vision héroïque, solitaire - et finalement datée - d'un leader omniscient et tout puissant.

Le "junior" qui n'en était plus un

Au cours de sa quatrième séance de coaching, Gilles me raconte plusieurs événements qui l'ont surpris. Il y a le grand patron de l'unité, qui est venu à plusieurs reprises dans son bureau, spontanément, le faire profiter de ses conseils et de son carnet d'adresses. Cela n'était jamais arrivé. Il y a les clients, qui reviennent et le sollicitent, laissant entrevoir de jolis dossiers. Et puis il y a le directeur commercial qui lui a lancé en riant, après une réunion : "Gilles, qu'est-ce qui vous arrive ? On ne vous tient plus depuis que vous faites un coaching".

Gilles ouvre de grands yeux. "Ca n'a rien à voir avec le coaching, affirme-t-il. Je n'ai pas changé." Bien sûr qu'il n'a pas changé. Ce qui a changé, c'est le regard que les autres portent sur lui, et par conséquence sa position dans l'entreprise. Il a passé un cap, et est surpris de la rapidité avec laquelle les choses évoluent.

Sa demande initiale, lorsque nous avons commencé à travailler ensemble, était liée à son insatisfaction d'occuper toujours une position de "junior". "On ne me demande jamais mon avis en réunion, et je n'ose jamais prendre la parole, se plaignait-il. Mes clients me traitent comme un petit jeune. Il faut que j'en fasse trois fois plus les autres pour convaincre, j'ai toujours l'impression d'avoir à prouver ma légitimité."

En analysant son registre de communication, nous avons repéré sa tendance à se plaindre d'un manque de reconnaissance, moyen par lequel il obtient le soutien de ses aînés, mais au prix d'un paternalisme encombrant. Il s'est alors autorisé à occuper de temps en temps une position haute, à exprimer des avis (qu'il gardait pour lui, de peur que cela soit mal perçu), à poser des demandes à sa hiérarchie, à faire part de son analyse du marché et de la stratégie commerciale. Au lieu de provoquer une levée de bouclier, ou des remontrances, cela a suscité de l'intérêt. Ces quelques actes d'affirmation tranquille ont suffit à changer son image. La circularité de la communication dans le système-entreprise a fait le reste. Je lui pointe que les changements qu'il constate ne sont en rien le fruit du hasard, qu'il doit être juste avec lui-même et reconnaître ses propres mérites : ce changement, il le doit à son intelligence et à sa volonté, à sa capacité à prendre du recul sur ses propres comportements. Au risque surtout qu'il a pris de sortir de sa coquille. Un risque payant.

Sur des thèmes proches, ou pourra lire aussi :
Stratégie d'engagement dans une négociation
Managers, n'oubliez pas les signes de reconnaissance

Spécial dédicace

Pour vous signaler la sortie de deux livres que j'aurais mauvaise grâce à ne pas saluer, les auteurs ayant eu la délicate attention de me citer dans leurs remerciements. C'est un moment excitant que celui du partage avec les lecteurs, après le labeur solitaire de l'écriture, et je leur souhaite tout le succès qu'ils méritent en cette rentrée.

Le premier ouvrage est celui du talentueux journaliste d'Europe 1, Martial You, qui m'avait interviewé cet été sur la question du salaire des cadres, vu sous l'angle du management et de la reconnaissance dans l'entreprise. Il publie un Manuel de Survie au Travail. Un programme adapté au temps qu'il fait, vous en conviendrez, d'autant que le sous-titre nous invite à l'optimisme : "Comment traverser la crise en gardant le sourire?" A lire pour trouver des réponses et ne pas se laisser gagner par la morosité ambiante.

Le second est celui de mon ami Nicolas Riou, patron de Brain Value et auteur d'un ouvrage culte, Comment j'ai foiré ma start-up, qui sonna la fin de la bulle Internet et permit à toute une génération qui avait cru rivaliser avec Jeff Bezos et Bill Gates, de sourire de sa propre naïveté. Nicolas, sémiologue redoutable et expert renommé de la consommation, publie Marketing Anatomy, aux éditions Eyrolles. Si vous vous intéressez aux marques, et à l'appareil de séduction publicitaire qu'elles mettent en branle pour construire leur empire, je vous le recommande.