On sait que les effets du stress sont multiples : difficultés de sommeil, irritabilité, renfermement sur soi, perte de la créativité, et parfois épuisement ou burn-out. Comment intervenir pour prévenir autant que possible les effets néfastes du stress, sans se contenter de recourir à des gadgets ? C'est la question qui se pose aux organisations, en particulier aux DRH, en première ligne sur cette question.
Stress relationnel. Pour les managers, les dirigeants, le stress est très lié aux relations avec l'entourage professionnel, et aux émotions qu'elles suscitent. Les relations que l'on entretient avec les collègues, la hiérarchie, l'équipe à laquelle on appartient, les jeux de domination et de pouvoir, les questions d'identité… Dans les périodes de crise, tensions et frictions se multiplient. Quand le sens de l'action collective est incertain, l'atmosphère se dégrade, mettant à rude épreuve le système émotionnel de chacun. Dans ce contexte, la capacité à exprimer ses émotions est une compétence utile et régulatrice. C'est la fameuse intelligence émotionnelle. Capacité à s'affirmer tranquillement, sereinement, sans prétendre masquer ses propres zones d'incompétence. Rien de plus épuisant que d'avoir le sentiment qu'on n'est pas en droit de dire ce qui paraît important - comme c'est le cas dans certaines organisations très normatives ou rigides.
Stress lié à l'environnement politique et social. L'incertitude sur l'avenir de l'entreprise, sur l'évolution économique, est anxiogène. Comment interpréter les événements ? Sur quelle base décider d'une ligne stratégique, alors que manquent beaucoup d'informations ? Ici, l'analyse objective et rationnelle des situations est un préalable. Elle permet de sortir d'une subjectivité excessive, et d'agir. Evaluer ses points forts, les ressources particulières dont on dispose. Laisser tomber de vieux schémas pour retrouver un regard frais et percevoir les nouvelles opportunités.
Comment prévenir le stress ? Comment les organisations peuvent-elles intervenir efficacement? A quel niveau faut-il agir ? Il est utile d'intervenir sur l'environnement des collaborateurs (rythmes, ergonomie, possibilité de se détendre ou de faire une pause pour recharger ses batteries, etc.). Mais on ne peut faire l'économie d'une intervention au niveau managérial. Elle peut commencer par un audit de management, qui va permettre d'entendre les difficultés de chacun, et de repérer les ressources sur lesquelles s'appuyer pour assainir une situation dégradée. Ensuite, ou en parallèle, ouvrir des espaces de dialogue aux collaborateurs de l'entreprise, par exemple à travers des workshops thématiques (sur la conduite du changement, la délégation, le style de management, etc.). Tout en retissant la culture commune du groupe, ils permettent d'élaborer et d'ajuster les relations de travail, de clarifier des enjeux cachés (qui perdent alors leur nocivité), d'ouvrir de nouvelles options. Cet étayage collectif stimule les capacités d'adaptation du système-entreprise. Ces dispositifs souples permettent l'émergence et l'actualisation d'une culture et d'une vision partagées – bref, d'apporter des réponses à ces questions : où va-t-on, et comment on y va ?
