Le Journal du Coach

DRH, prenez vos responsabilités dans le coaching des managers

Dans les grandes organisations, les DRH, RRH et/ou Responsables de la formation et du développement des compétences, ont un rôle crucial dans l'amorçage d'un coaching. D'abord, parce qu'ils ont la responsabilité de choisir un ou plusieurs cabinets prestataires pour les accompagnements de managers. Ensuite, parce qu'ils sont à l'interface de la demande de coaching et du choix d'un coach pour répondre à cette demande.

Lorsque le coaching est bien implanté culturellement dans l'entreprise, qu'il s'agit d'une pratique habituelle et reconnue, les managers savent pouvoir faire une demande d'accompagnement lorsqu'ils en ressentent le besoin. Par exemple : à l'occasion d'un changement de poste ; lors de la prise en charge d'un projet complexe ; en cas de crise, de changement, ou de difficultés particulières dans leur management. Toute situation, en somme, dans laquelle le manager perçoit la nécessité de prendre du recul avec un interlocuteur extérieur à l'organisation, pour ajuster son positionnement et envisager de nouvelles actions. (Il est assez fréquent que la demande de coaching naisse de la discussion entre le manager et son responsable opérationnel ou fonctionnel, n+1).

Quelque soit le motif de la demande initiale, elle arrive généralement sur le bureau du responsable des ressources humaines de l'entreprise. C'est à lui d'examiner la demande et, s'il la légitime, de proposer un ou plusieurs coachs.

Le plus souvent, le manager est orienté vers deux ou trois intervenants possibles, à charge pour lui de faire son choix à partir d'un entretien préliminaire avec chacun d'eux. Cette pratique, courante, est-elle la plus efficace ?

Ses avantages :

• Elle fait reposer sur le futur coaché la responsabilité du choix de son coach – ce qui peut apparaître comme un "luxe" en même temps qu'un pas vers l'autonomie.
• Elle lui permet de rencontrer plusieurs personnes, donc de voir des modes d'intervention différents.

Ses inconvénients :

• Le manager ne se met pas au travail sur sa problématique personnelle, mais sur une question à la fois préalable et incidente : qu'est-ce qu'un bon coach pour moi ?
• Il recule d'autant (parfois plusieurs semaines) le moment d'entrer concrètement dans un travail approfondi sur les sujets concrets de son management.
• Pour les coachs, un certain inconfort peut naître du sentiment d'entrer en "compétition" avec des confrères.
• Le choix final est souvent biaisé par des facteurs annexes (par exemple, si le manager rencontre plusieurs coachs, l'ordre dans lequel il les rencontre peut s'avérer décisif: souvent, le dernier sur la liste a plus de chances d'être retenu, parce que d'une certaine manière il tire profit du travail effectué en amont par ses collègues !)

Ce constat m'amène à suggérer aux responsables RH un protocole de mise en route de coaching plus simple et plus direct. Et dans lequel ils assument toute leur responsabilité de prescripteur.

Le responsable RH est particulièrement bien placé pour faire le choix de l'intervenant, pour être un bon "marieur". En effet, il connaît le manager, et peut explorer la nature de sa demande et certains de ses critères de choix (par exemple s'il préfère travailler avec un homme ou une femme, etc.). A partir de ces éléments, et en fonction de sa connaissance des coachs susceptibles d'intervenir, le DRH doit faire confiance à sa propre évaluation/intuition, et se positionner clairement en prescripteur de l'intervenant qui lui paraît le mieux approprié.

• Cette position est elle-même modélisante d'une prise de responsabilité.
• Elle favorise un pré-transfert : la confiance du DRH dans sa propre prescription vient nourrir la relation coaché-coach.
• Dans la majorité des cas, le coach pressenti fait l'affaire, et le travail d'accompagnement proprement dit s'engage vite, sans atermoiements. C'est un gage d'efficacité.

Bien entendu, l'entretien préliminaire continue de jouer pleinement son rôle.
Il permet de vérifier que le courant passe entre le coaché et le coach pressenti. Un debriefing léger de cet entretien entre le manager et le responsable RH permet de valider l'entrée dans l'accompagnement, qui se poursuivra par la rencontre tripartite - ou, si l'entretien n'a pas été concluant, d'organiser une rencontre avec un autre prestataire. (Pour cela, le DRH devra laisser très tranquillement ouverte cette possibilité, dès le départ.)

NB : Que vous soyez coach, responsable ressources humaines ou formation, manager ou dirigeant ayant vécu ce processus, n'hésitez pas à nous apporter vos commentaires/témoignages sur ce moment particulier qu'est l'engagement dans un accompagnement en coaching.

Conférence sur le bonheur pour les managers de la SNCF

Grand plaisir hier de tenir une conférence auprès des principaux cadres de la SNCF, venus de toute la France, et réunis à la Porte de Versailles pour une convention exceptionnelle, au cours de laquelle le nouveau PDG, Guillaume Peppy, devait annoncer ses objectifs stratégiques et son plan d'action à l'horizon 2012 – sa feuille de route de nouveau patron.

On m'avait sollicité pour discourir sur cette question : "Peut-on être un manager heureux ?" D'abord je me suis dit qu'on aurait pu mettre cette interrogation au programme du Bac cette année, histoire d'encourager les jeunes pousses à plancher sur une question en lien avec la réalité concrète du travail ! Finalement, en préparant cette intervention, j'ai trouvé un grand intérêt à creuser le sujet. Il n'est pas si courant d'oser évoquer la question du bonheur dans les entreprises, le bonheur ne faisant pas partie des catégories couramment usitées dans le management. On préfère de beaucoup y parler de stress, de leadership, ou se demander si les dirigeants peuvent être zen.

Et cependant, si on se réfère à quelques penseurs antiques (Aristote, par exemple, qui nous rappelle en 350 avant J.C. que "le bonheur est et la raison d'être de la vie, le but et la finalité de l'existence humaine"), on conviendra qu'il serait étrange de ne pas se poser la question du bonheur, de notre bonheur, dans le travail, qui est une part si importante de notre vie, serait-ce du seul point de vue quantitatif.

Une erreur serait, je crois, de penser que le bonheur au travail dépend exclusivement de facteurs extérieurs – de son manager, de l'entreprise, et de ce qu'ils font ou ne font pas. Ce n'est certes pas dire que les circonstances sont neutres, mais bien des philosophes et des sages soulignent la liberté – et la responsabilité – que nous avons d'œuvrer dans le sens de notre propre bonheur. S'il y a une chose que j'ai appris en accompagnant en coaching des managers et des dirigeants, dans tous types d'organisation, c'est qu'il existe toujours plus de marges de manœuvres qu'on croit pour faire évoluer les choses dans le sens de nos valeurs et d'un meilleur épanouissement. C'est une question de regard sur les choses, et d'engagement. Accepter d'ouvrir sa vision des choses, changer parfois de point de vue (considérer le verre à moitié plein plutôt qu'à moitié vide), s'appuyer sur toutes les ressources disponibles, intérieures et extérieures, pour (re)devenir acteur et moteur de la situation.

Au passage, je vous livre une remarque de Maslow sur le vécu du travail : "le plus beau destin que puisse connaître un être humain, c'est d'être payé pour faire ce qu'il aime passionnément". Sans doute est-ce un idéal, tout le monde n'ayant pas la chance d'être porté par une vocation. Mais on peut le voir comme un cap, une destination, un chemin ouvert à la singularité de chacun.

Et vous, qu'en pensez-vous ?