Le Journal du Coach

Remarques sur la transformation des entreprises et des organisations

En jettant un œil sur la synthèse d'une étude du Boston Consulting Group et du cabinet IDRH concernant les enjeux de la tranformation des entreprises et des organisation d'ici 2015*, j'ai retrouvé des tendances bien repérées à mon niveau de coach (c'est une fonction qui procure une position d'observateur privilégié des organisations et de leurs mutations).

Voici quelques points à garder en tête pour appréhender sereinement la révolution en cours dans le management, notamment si l'on est dirigeant, DRH, ou impliqué dans la conduite stratégique de l'entreprise :

- Le système de mutation permanente devient le système de fonctionnement normal des organisations
Cela concerne toutes les fonctions et toutes les entreprises. Le changement n'est plus un cycle avec un début et une fin, ce qui signifie que l'adaptation permanente devient la règle. Je ne crois pas que cela soit, au demeurant, plus "difficile" à gérer, disons que cela implique une posture différente des managers. Notamment leur capacité à vivre et manager dans le changement. A trouver un équilibre dans le déséquilibre. Le "manager-coach" est justement censé être équipé pour agir dans un tel contexte. 

- La nature même des transformations auxquelles sont confrontées les entreprises est en mutation
Non seulement on assiste à une complexification croissante des interactions, une diversité des parties prenantes et de leurs impacts, une accélération du rythme général de l'activité, mais il y a de plus en plus d'incertitude sur la cible à atteindre.

- L'importance des égos
La trajectoire individuelle et privée prend le pas sur le collectif : 35% des cadres en Europe quitterait du jour au lendemain leur job actuel pour un autre qui aurait "plus de sens" pour eux. L'équilibre vie professionnelle/vie privée devient un facteur central de leur réflexion ("managing work life balance"). Constat valable sur toute la planète.

- L'enjeu du management des talents
Au vu de ce qui précède, la course aux compétences est engagée, sur le plan international. Comment identifier, attirer et développer les collaborateurs ? Comment assurer une gestion stratégique des compétences ? Comment faire de l'entreprise une entité qui s'appuie moins sur les structures d'un management traditionnel que sur un fonctionnement en réseau ? Comment construire une organisation "auto-apprenante" ? Ce sont quelques-uns des défis à relever, et l'on voit que la fonction Ressources Humaines sera en première ligne, aux avant-postes de ces enjeux de développement humain des organisations.

*Etude menée sur 47000 collaborateurs RH dans 80 pays et 200 entretiens de dirigeants dans 24 pays.

Séminaire d'analyse transactionnelle en anglais

Pour s'initier ou se perfectionner à l'analyse transactionnelle, que l'on soit coach, consultant ou manager, un séminaire est organisé cet été par mes amis et partenaires d'acteüs. Pour les informations détaillées sur le programme, je vous invite à suivre ce lien.

Analyser les rapports de force avant de décider

L'expérience montre que beaucoup de managers et de dirigeants ne vont pas assez loin dans l'analyse des difficultés relationnelles qu'ils rencontrent dans leur management. Manque de temps? Manque d'outils et de repères pour conduire cette analyse? A rester à la surface des choses (ne pas regarder les choses en face, les sous-estimer, ou se contenter d'une position unilatérale et inflexible), on risque d'aggraver le problème, et d'(entraîner des conséquences dommageables pour soi et pour l'entreprise. Et cela, alors que les "crises" peuvent souvent être transformées en opportunités - à condition de trouver le chemin pour en sortir "par le haut".

Pour conduire sa réflexion en situation de conflit, ou de crise relationnelle, il est intéressant de commencer par réouvrir sa vision (obscurcie par la charge émotionnelle, les frictions passées, les questions d'ego) en analysant la nature des rapport de forces.

Choisir la "troisième voie"

La décision vous appartient. Personne ne la prendra à votre place – ou sinon, craignez le pire !

Si vous voulez le fond de ma pensée, je crois que l’on ne « prend » pas de décisions : ce sont les décisions qui nous prennent. Je veux dire par là que les décisions importantes, structurantes, surgissent à notre conscience de manière généralement inattendue, comme la résurgence d’une source enfouie. Elles procèdent de l’intuition. C’est-à-dire de l’apparition, en surface, d’un sens qui a longuement muri dans les couches inconscientes. C’est toujours une libération de connaître l’un de ces moments où les choses se mettent en place et, littéralement, « tombent sous le sens ».

Le coaching est donc un travail sur le sens qui cherche à favoriser (accélérer ? enrichir ? approfondir ?) les processus de décision du manager ou du dirigeant. Le dispositif de coaching vise à aider le client à faire jour au sens qui est le sien. A favoriser, pour cela, la communication entre les différentes facettes de sa personnalité - à éclairer aussi nos contradictions. Ainsi surviennent ces prises de conscience qui témoignent que l'on a franchi un palier. Que l'on peut adopter une position plus juste, harmonieuse, dans notre environnement. Et gagner en confort, donc en efficacité.

Quand nous sommes encombrés de questions inutiles (sans parler de l’entourage qui, croyant bien faire, y rajoute avec des conseils, des « à ta place, je ferais ci et ça »), le coaching est le lieu pour analyser la situation, poursuivre le questionnement dont on sent qu’il n’est pas mené à son terme, et que l’on « manque quelque chose ». Il vise à éclairer nos motivations, dans ce qu’elles ont parfois d’obscur pour nous-mêmes ; à élucider une situation professionnelle, qui nous irrite ou nous échappe, mais dont on sent confusément qu’on y a notre part. On cherche, finalement… la bonne question : chacun sait qu’une question bien posée est le début de la solution (il se peut qu’elle soit la solution elle-même). Un coach est censé poser beaucoup de questions. Parfois, de sa place, il entend des réponses à des questions qui n’ont pas été encore posées – mais qui n’attendent que ça.

Connaissez-vous ce sentiment de se trouver à une croisée des chemins ? Aucun panneau indicateur à l’horizon. Prendre à gauche ou à droite ? Quand les perspectives ne sont pas claires, que l’on n’arrive pas à choisir, que l’on se sent piégé dans une alternative, alors il est intéressant d’« ouvrir le champ des possibles », de réfléchir à de nouvelles options, de remettre notre pensée en mouvement pour imaginer des combinaisons inédites. C’est « la troisième voie ».

Et vous, quelle est la vôtre ?

NB: une première version de cette note a été publiée en mars 2006