La Troisième Voie

Remarques sur la transformation des entreprises et des organisations

En jettant un œil sur la synthèse d'une étude du Boston Consulting Group et du cabinet IDRH concernant les enjeux de la tranformation des entreprises et des organisation d'ici 2015*, j'ai retrouvé des tendances bien repérées à mon niveau de coach (c'est une fonction qui procure une position d'observateur privilégié des organisations et de leurs mutations).

Voici quelques points à garder en tête pour appréhender sereinement la révolution en cours dans le management, notamment si l'on est dirigeant, DRH, ou impliqué dans la conduite stratégique de l'entreprise :

- Le système de mutation permanente devient le système de fonctionnement normal des organisations
Cela concerne toutes les fonctions et toutes les entreprises. Le changement n'est plus un cycle avec un début et une fin, ce qui signifie que l'adaptation permanente devient la règle. Je ne crois pas que cela soit, au demeurant, plus "difficile" à gérer, disons que cela implique une posture différente des managers. Notamment leur capacité à vivre et manager dans le changement. A trouver un équilibre dans le déséquilibre. Le "manager-coach" est justement censé être équipé pour agir dans un tel contexte. 

- La nature même des transformations auxquelles sont confrontées les entreprises est en mutation
Non seulement on assiste à une complexification croissante des interactions, une diversité des parties prenantes et de leurs impacts, une accélération du rythme général de l'activité, mais il y a de plus en plus d'incertitude sur la cible à atteindre.

- L'importance des égos
La trajectoire individuelle et privée prend le pas sur le collectif : 35% des cadres en Europe quitterait du jour au lendemain leur job actuel pour un autre qui aurait "plus de sens" pour eux. L'équilibre vie professionnelle/vie privée devient un facteur central de leur réflexion ("managing work life balance"). Constat valable sur toute la planète.

- L'enjeu du management des talents
Au vu de ce qui précède, la course aux compétences est engagée, sur le plan international. Comment identifier, attirer et développer les collaborateurs ? Comment assurer une gestion stratégique des compétences ? Comment faire de l'entreprise une entité qui s'appuie moins sur les structures d'un management traditionnel que sur un fonctionnement en réseau ? Comment construire une organisation "auto-apprenante" ? Ce sont quelques-uns des défis à relever, et l'on voit que la fonction Ressources Humaines sera en première ligne, aux avant-postes de ces enjeux de développement humain des organisations.

*Etude menée sur 47000 collaborateurs RH dans 80 pays et 200 entretiens de dirigeants dans 24 pays.

Séminaire d'analyse transactionnelle en anglais

Pour s'initier ou se perfectionner à l'analyse transactionnelle, que l'on soit coach, consultant ou manager, un séminaire est organisé cet été par mes amis et partenaires d'acteüs. Pour les informations détaillées sur le programme, je vous invite à suivre ce lien.

Comprendre les rapports de force

De mon expérience, beaucoup de managers et de dirigeants ne vont pas assez loin dans l'analyse des situations qu'ils rencontrent. Ce manque de réflexion occasionne une perte de temps et d'efficacité, et peut avoir des conséquences très dommageables pour eux et leur entreprise en entraînant des décisions inappropriées. Or une réflexion bien conduite débouche toujours sur une action facilitée.

Je voudrais illustrer cela par un exemple qui me frappe beaucoup : le manque d'analyse des situations dans lesquelles existe un rapport de forces (il y en a potentiellement beaucoup!).

Une vision claire des enjeux
Bien sûr, l'objectif  de la plupart d'entre nous est d'établir les conditions de la meilleure coopération possible avec ses collaborateurs, sa hiérarchie, ses clients, ses partenaires, etc. Mais vous n'échapperez pas, cependant, à la nécessité d'avoir une vision claire de tous les enjeux, fussent-ils peu apparents ou cachés.

Voici quelques symptômes qui peuvent laisser penser que vous n'avez pas suffisamment étudié les forces en présence :

- vous allez au combat en vous disant que vous n'avez aucune chance
- vous pensez que l'autre vous en veut personnellement, et qu'un accord est donc impossible
- vous n'avez pas listé tous les acteurs, directs et indirects, de la situation qui vous préoccupe
- vous manquez de confiance devant le risque d'un affrontement
- vous n'avez pas pensé à rassembler vos alliés et votre camp avant de vous aventurer sur un terrain difficile

Je vais vous faire une confidence : nous ne vivons pas au pays des Bisounours. Cela signifie que des enjeux financiers, des enjeux de pouvoir et de territoire, des enjeux personnels, des enjeu d'ego aussi, structurent les situations que nous rencontrons. Des personnes peuvent s'opposer à l'avancée de nos projets, voire chercher à nous évincer. Pourquoi faudrait-il jeter là-dessus un voile pudique : les humains, que l'on sache, n'ont jamais fonctionné autrement !

Refuser de prendre en compte la dimension potentiellement conflictuelle, les désaccords, les rivalités, les divergences d'intérêt, les questions de pouvoir ou les inimitiés, c'est prendre le risque de subir les situations.

Préparer la guerre
Si vis pacem para bellum, disent les latinistes. Qui veux la paix doit préparer la guerre. Autrement dit, même – et surtout – si vous n'avez pas de goût pour le conflit et n'êtes pas à l'aise dans le rapport de forces, vous devez, pour aborder avec confort et tranquillité toute confrontation, avoir soigneusement analysé la situation qui se présente sous cet angle – le fameux "combien de divisions ?"

Parfois je demande à mon client de se mettre au paperboard et de dessiner la situation qui le préoccupe. Il peut s'agir d'une négociation, d'enjeux à l'intérieur de l'équipe ou de l'entreprise, de divergences avec un associé ou son comité de direction. Peu importe. Dans cette méthode, l'important est de prendre conscience de tous les facteurs qui influent à un moment donné. Et de pouvoir analyser le rapport des forces en présence, d'où découle la stratégie concrète - plutôt que de s'en remettre à "l'intuition", qui n'est souvent que le paravent d'une impréparation qui nous placera en position de faiblesse face à toute manœuvre de déstabilisation.

Heureuse surprise
Cette analyse réserve en général à ceux qui la mènent avec leur coach une heureuse surprise : ils réalisent tout à coup qu'ils disposent de ressources inattendues, d'options surprenantes alors qu'ils croyaient l'affaire perdue. "Je n'avais pas vues les choses sous cet angle-là", est la phrase que j'entends presque toujours, accompagnée d'un grand sourire, quand au terme de ce travail la vision s'est éclaircie et que l'action à mener apparaît toute naturelle. Car le propre d'une analyse approfondie est de dessiner clairement le chemin à suivre pour jouer nos atouts avec à propos et tirer le meilleur parti des circonstances.

NB : je prévois au mois de juin, à Paris, d'organiser une session légère de coaching de groupe (pas plus de 4 ou 5 participants, ½ journée) sur cette question des rapports de forces, pour étudier ensemble les situations apportées par les participants et donner les principaux outils. Si cette session peut vous intéresser, faites-le moi savoir.

Choisir la "troisième voie"

La décision vous appartient. Personne ne la prendra à votre place – ou sinon, craignez le pire !

Si vous voulez le fond de ma pensée, je crois que l’on ne « prend » pas de décisions : ce sont les décisions qui nous prennent. Je veux dire par là que les décisions importantes, structurantes, surgissent à notre conscience de manière généralement inattendue, comme la résurgence d’une source enfouie. Elles procèdent de l’intuition. C’est-à-dire de l’apparition, en surface, d’un sens qui a longuement muri dans les couches inconscientes. C’est toujours une libération de connaître l’un de ces moments où les choses se mettent en place et, littéralement, « tombent sous le sens ».

Le coaching est donc un travail sur le sens qui cherche à favoriser (accélérer ? enrichir ? approfondir ?) les processus de décision du manager ou du dirigeant. Le dispositif de coaching vise à aider le client à faire jour au sens qui est le sien. A favoriser, pour cela, la communication entre les différentes facettes de sa personnalité - à éclairer aussi nos contradictions. Ainsi surviennent ces prises de conscience qui témoignent que l'on a franchi un palier. Que l'on peut adopter une position plus juste, harmonieuse, dans notre environnement. Et gagner en confort, donc en efficacité.

Quand nous sommes encombrés de questions inutiles (sans parler de l’entourage qui, croyant bien faire, y rajoute avec des conseils, des « à ta place, je ferais ci et ça »), le coaching est le lieu pour analyser la situation, poursuivre le questionnement dont on sent qu’il n’est pas mené à son terme, et que l’on « manque quelque chose ». Il vise à éclairer nos motivations, dans ce qu’elles ont parfois d’obscur pour nous-mêmes ; à élucider une situation professionnelle, qui nous irrite ou nous échappe, mais dont on sent confusément qu’on y a notre part. On cherche, finalement… la bonne question : chacun sait qu’une question bien posée est le début de la solution (il se peut qu’elle soit la solution elle-même). Un coach est censé poser beaucoup de questions. Parfois, de sa place, il entend des réponses à des questions qui n’ont pas été encore posées – mais qui n’attendent que ça.

Connaissez-vous ce sentiment de se trouver à une croisée des chemins ? Aucun panneau indicateur à l’horizon. Prendre à gauche ou à droite ? Quand les perspectives ne sont pas claires, que l’on n’arrive pas à choisir, que l’on se sent piégé dans une alternative, alors il est intéressant d’« ouvrir le champ des possibles », de réfléchir à de nouvelles options, de remettre notre pensée en mouvement pour imaginer des combinaisons inédites. C’est « la troisième voie ».

Et vous, quelle est la vôtre ?

NB: une première version de cette note a été publiée en mars 2006