L'expérience montre que beaucoup de managers et de dirigeants ne vont pas assez loin dans l'analyse des difficultés relationnelles qu'ils rencontrent dans leur management. Manque de temps? Manque d'outils et de repères pour conduire cette analyse? A rester à la surface des choses (ne pas regarder les choses en face, les sous-estimer, ou se contenter d'une position unilatérale et inflexible), on risque d'aggraver le problème, et d'(entraîner des conséquences dommageables pour soi et pour l'entreprise. Et cela, alors que les "crises" peuvent souvent être transformées en opportunités - à condition de trouver le chemin pour en sortir "par le haut".
Pour conduire sa réflexion en situation de conflit, ou de crise relationnelle, il est intéressant de commencer par réouvrir sa vision (obscurcie par la charge émotionnelle, les frictions passées, les questions d'ego) en analysant la nature des rapport de forces.
Une vision claire des enjeux
Il y a ceux qui paraissent évidents, et ceux qui sont cachés, ou paradoxaux. L'analyse permet de les faire apparaître. Voici quelques symptômes qui peuvent laisser penser que vous n'avez pas suffisamment étudié les forces en présence :
- vous allez au "combat" en vous disant que vous n'avez aucune chance
- vous pensez que l'autre vous en veut personnellement, et qu'un accord est donc impossible
- vous n'avez pas listé tous les acteurs, directs et indirects, de la situation qui vous préoccupe
- vous évitez d'aborder ce qui fâche par risque de déclencher un affrontement (et vous n'aimez pas le conflit)
- vous n'avez pas recensé vos alliés potentiels
Nous ne vivons pas au pays des Bisounours. Des enjeux financiers, des enjeux de pouvoir et de territoire, des enjeux personnels, des enjeu de valeurs, interviennent dans les situations que nous rencontrons. Des personnes peuvent s'opposer à l'avancée de nos projets, voire chercher à nous évincer.
Refuser d'examiner tranquillement les désaccords, les rivalités, les divergences d'intérêt, les questions de pouvoir ou les inimitiés, c'est prendre le risque de laisser s'envenimer les choses, creuser les incompréhensions, et au final se retrouver à subir la situation.
Préparer la guerre
Si vis pacem para bellum. Qui veux la paix doit se préparer à la guerre. Autrement dit, même – et surtout – si vous n'avez pas de goût pour le conflit, vous devez, pour aborder toute confrontation, avoir compté vos faiblesses et vos forces – le fameux "combien de divisions ?"
Parfois, en coaching, je demande à mon client de dessiner la situation qui le préoccupe au paperboard. Il peut s'agir d'une négociation dure, de relations dégradées dans une équipe, de divergences avec un associé. L'important est de prendre conscience de tous les facteurs qui influent à un moment donné sur le rapport des forces en présence. C'est cela qui guide utilement le choix d'une stratégie concrète. (S'en remettre à "l'intuition" n'est souvent que le paravent de l'impréparation).
La solution s'impose
Cette analyse réserve en général à ceux qui la mènent avec leur coach une heureuse surprise : ils réalisent qu'ils disposent de certaines ressources inattendues, d'options nouvelles - alors même qu'ils croyaient l'affaire pliée. "Je n'avais pas vues les choses sous cet angle-là", est la phrase que j'entends souvent, accompagnée d'un sourire de soulagement, quand au terme de ce travail la vision s'est éclaircie et que le fil d'Ariane se dessine, tout naturellement. L'action est ensuite largement facilitée, car on sait alors qu'elle repose sur une réflexion juste, qui éclaire le chemin à suivre pour jouer nos atouts avec à propos et tirer le meilleur parti des circonstances.
