Le Journal du Coach

L'autorité, usages et limites

Discussion passionnante, chez Isabelle Harlé, autour de la question de l’autorité dans le management, avec des commentaires de Lionel.

… l'idée qu'on se fait de l'autorité, les notions positives ou négatives qu'on associe plus ou moins consciemment à ce mot, le jugement qu'on porte sur l'autorité, les a-prioris et stéréotypes éventuels, sur l'autorité et sur soi-même (…) provient essentiellement des modèles et expériences vécues, avec les parents, un maître d'école important, la conseillère pricipale du collège, le lieutenant, le premier patron, etc… de ce que ces personnes ont dit et fait à propos de l'autorité et de la manière dont on l'a vécu personnellement.

La synthèse d’Isabelle est excellente. Et en même temps, cette affaire d’autorité touche à tant d’aspects ! Une chose qui revient, par exemple, c’est la difficulté qu’il peut y avoir pour beaucoup d’entre nous (et donc de “managers” et de dirigeants, de personnes de pouvoir en général) à exercer une autorité juste, efficace, sans excès (autoritarisme) et sans faiblesse (laxisme), ce qu’Isabelle appelle joliment “l’autorité saine”. Pourquoi ? Certainement parce qu’est infiniment présente dans cette notion d’autorité la dimension oedipienne, dans le rapport au père, à son autorité, à l’exercice qu’il en a fait, à la façon dont elle a été vécue dans la famille. Regardez certains dévoiements (harcèlement, tyrannie, comportements de toute-puissance) que l’on rencontre dans l’entreprise… Quiconque a exercé un pouvoir dans une organisation aura constaté combien certaines personnes pouvaient ré-agir étrangement par rapport à ce statut. Ces projections ne sont pas toujours faciles à vivre “sainement”. C'est d'ailleurs là, entre autres, que le coaching peut aider spectaculairement un manager confronté à ces dimensions inconscientes de la figure d'autorité qu'il lui revient d'incarner, dans son propre style.

Autre aspect : on ne peut contester que l’autorité ait une forte dimension "culturelle". Elle est marquée du sceau de l’époque. La nôtre demande la capacité à marier les valeurs traditionnellement “féminines” (compréhension, souci de l’autre) et “masculines” (capacité à trancher). L’autorité, c’est la question des limites. C’est pouvoir dire “non” – et savoir dire “oui”. Elle exige de connaître ses propres limites. D’ailleurs n’est-ce pas l’une des dimensions du chef, celui qui dessine clairement “le cadre” de l’action collective ?

Et vous, l'autorité, cela vous évoque quoi ?

Le "manip management"

Dans le "Journal du Management" on apprend que « la démotivation est paradoxalement plus efficace que la motivation pour obtenir de la performance et ce, à moindre coût ». [Trouvé via PNL-INFO, le blog de Jean-Luc Monsempes] Et de donner ensuite les “clés” pour manipuler efficacement les “obsessionnels” et les “hystériques”.

Personnellement je trouve ça assez drôle, dans le style grinçant. Seul problème : je ne sais pas si l’humour est volontaire ou non. On a du mal à savoir ce que pense vraiment l’auteur. Et l’on craint que certains le prennent au premier degré. A moins que ça ne soit du premier degré ?

Cela me rappelle une note que j’avais faite sur l’utilisation déplacée de la psychanalyse dans l’entreprise…

Curieux de savoir ce qu’en pensent les lecteurs ?

La création d'entreprise au féminin ?

Vous êtes une femme, et vous souhaitez créer une entreprise ? Voilà, selon Valérie Weill, les 5 ressources clés de la femme chef d'entreprise. Petit extrait - qui, je ne sais pourquoi,  m'a fait penser à François Hollande:

Pour mener de front une carrière importante, la femme chef d'entreprise doit pour réussir, avoir une vie équilibrée entre sa vie professionnelle, sa vie de famille, sa vie d’épouse, sa vie de femme et sa vie amicale. La possibilité alors pour gérer au mieux toutes ces facettes de sa vie est de trouver un soutien très fort de la part du conjoint. Pour cela, celui-ci doit accepter que sa compagne soit une professionnelle reconnue avec les contraintes liées à cette reconnaissance, accepter que celle-ci organise son temps en fonction des besoins de l'entreprise et accepte de prendre en charge certaines tâches de la vie quotidienne pour la soulager.

De l'humour en entreprise

C’est une question que des stagiaires me posent régulièrement dans les séminaires de formation. Comme je ne la suscite pas, et qu’elle n’est pas en rapport direct avec l’objet des stages, j’en déduis qu’elle correspond à une interrogation réelle et récurrente dans les entreprises. Grosso modo, on pourrait la résumer ainsi :

– Est-ce qu’il est pertinent d’utiliser l’humour (pour désamorcer un conflit, dans une situation de négociation, dans le cadre du management, etc.)?

Avec l’âge l’expérience, je suis devenu prudent dans ma réponse. Non que je me méfie de l’humour : c’est le stade le plus subtil, de la communication humaine. Le rire est le propre d’homo sapiens, et sa principale qualité – encore qu’il ne serait pas étonnant que nos cousins primates, chimpanzés par exemple, soient dotés eux aussi d’un boyau de la rigolade.

Et cependant, l’humour dans le cadre professionnel est à utiliser sinon avec modération, du moins avec précaution. C’est bien connu, on peut rire de tout, mais pas avec tout le monde… Car tout le monde n’a pas le même sens de l’humour. L’ironie n’est pas toujours amusante, quand elle n’est que le moyen de se moquer… des autres, qui ont le droit de ne pas trouver ça drôle. Et par écrit (dans un mail par exemple), une allusion “pour rire” peut prendre un sens complètement différent, faute de l’intonation ou du sourire approprié.

Vive l’humour qui nous permet de nous moquer de nous-même, ou de la situation. On bascule alors du côté de l’imagination et du délire maîtrisé, du regard décalé, de la poésie.

Quarante ans, la génération invisible ?

Que sont les quarantenaires devenus ? Où se cache la génération 35–45 ans ? Est-elle tombée par inadvertance dans un puits spatio-temporel ? A-t-elle été catapultée dans un hyperespace infiniment éloigné ? Ou est-elle simplement la génération “profil bas” ?

Apparemment, la question se pose.

Récemment, un débat à l’Echangeur, sur le thème suivant :

« Génération Banlieues », « Génération CPE », « Génération Précaire », « Génération Mitterrand », « Génération 68 »? Où en est-on avec les générations ? Et au delà des générations y a-t-il des flambeaux transgénérationnels qui sont portés ?

Quelles entreprises attendent les jeunes ? Des entreprises « modernistes », à l'ancienne mais cherchant à ouvrir leur culture à la diversité ? Ou des entreprises d'un nouveau type, qui correspondent aux attentes et aux personnalités nouvelles des générations montantes ?

La discussion était notamment lancée par Erwan Lecoeur, sociologue, directeur de l'Observatoire du débat public, auteur de « Le néopopulisme à la française » (Editions La Découverte 2003) et Nicolas Flamant, chercheur au Centre d'anthropologie des mondes contemporains à l'EHESS, directeur d'études à Entreprise et Personnel, auteur de « Une anthropologie des managers » (PUF, 2002).

D’où il ressortait cette thèse que les quarantenaires ne “formaient pas génération”, faute d’être descendus dans la rue dans leur jeunesse, ainsi qu’il est de bon ton de le faire dans notre cher et vieux pays (je résume – à la hache !). Faute de quoi, ils n’ont pas, ensuite, porté de projet collectif, et n’ont pu, de ce fait, investir les lieux de pouvoir, pour faire entendre leur voix et promouvoir leurs solutions.

Pire : dans l’entreprise bien souvent les 35–45 ans se trouvent pris en sandwich entre les plus jeunes – moins chers et plus souples – et les vrais détenteurs du pouvoir (quinquas, sexas). En cas de chômage, la compétition est rude et les postes à leur niveau, rares… Un paradoxe pour une génération en pleine possession de ses moyens, au coeur de la vie active.

J’entend que l’approche “générationnelle” est réductrice, déformante. Et cependant. Comment expliquer que dans notre pays les générations au pouvoir semblent toujours plus âgées ? Y a-t-il des facteurs culturels, économiques, propres à la France – pourtant un pays relativement “jeune” en Europe – qui expliquent le “grippage” du renouvellement des hommes et des femmes dans la conduite des affaires (politiques, économiques, culturelles) ?

Si vous avez des une idée ou un avis sur la question …

Prospective et coaching, des approches convergentes ?

Intéressante discussion il y a quelques jours dans le groupe de travail de la Société de Psychanalyse Freudienne consacrée aux questions liées au travail et aux relations dans le management.

Evelyne Bertin, psychanalyse et prospectiviste, nous a brossé un tableau passionnant des enjeux de l'approche prospective, comme outil d'anticipation pour les dirigeants d'entreprise. On pourra lire ici son article Construire le futur pour éclairer le présent (format PDF) (sur le site de Prospective Foresight).

Je vois de nombreux points communs entre la prospective et la démarche du coaching, qui vise aussi à "inventer le changement", à construire un avenir mieux ajusté aux contraintes et aux motivations de l'individu ou de l'équipe, à partir d'un travail de réflexion ancré fortement dans le présent, l'ici-et-maintenant. J'y reviendrai certainement.

Et le dernier mot revient de droit à Woody Allen : "Je m'intéresse à l'avenir parce que c'est là que j'ai décidé de passer le restant de mes jours". A demain, donc !

La négociation, avec de vrais morceaux de pouvoir dedans ...

J’avais fait une note sur l’importance de la préparation dans la négociation. En indiquant qu’il est recommandé d’aborder toute négociation comme un espace ouvert, dans le but de permettre la construction d’une solution d’échange satisfaisante pour les parties.

C’est la partie dialectique, celle qui fait intervenir le dialogue, l’empathie, la volonté de réussir en commun, conditions nécessaires pour qu’une véritable négociation puisse advenir.

Le pari des négociateurs est que la construction d’un accord en commun, s’il consomme du temps, améliore la “productivité”. En effet :

• Les conflits sont coûteux en temps et en énergie
• Une décision imposée unilatéralement peut entraîner une mauvaise volonté dans l’application, voire des sabotages conscients ou inconscients, des “vengeances”
• La négociation bien menée construit de la confiance, un capital qui fructifiera au fil de relations futures
• Une négociation peut déboucher sur des solutions innovantes, un échange d’informations fructueux sur d’autres plans, etc.

Mais attention, pas de naïveté ! Car toute négociation se fonde sur une divergence de vues et d’intérêts. C’est là que s’invite la question du pouvoir, et du rapport de forces (convaincre l’autre, ou lui faire entendre raison). C’est en cela aussi, sans doute, que la négociation, moment d’échange et d’intelligence collective, est riche et passionnant (à vivre et à étudier). Les négociateurs doivent en effet être conscient des enjeux de pouvoir, et les évaluer avec précision. A ce sujet, j’ai souvent remarqué que mes stagiaires, pourtant souvent des négociateurs aguerris, ne prennent pas toujours la mesure du pouvoir dont ils disposent. Et, dans le cas inverse, s’ils font partie des personnalités à tendance dominatrice, qu’ils peuvent avoir tendance à frapper très fort – instaurant un rapport de force excessif, et destructeur pour la relation.

En quoi consiste le pouvoir du négociateur ? et comment évaluer le rapport de forces ? Voici quelques paramètres à prendre en compte pour le mesurer :

• Le pouvoir institutionnel (le statut, le niveau hiérarchique, les “épaulettes”, etc.)
• La puissance que l’on représente (puissance économique, militaire, physique, symbolique, “combien de divisions?”). Si vous êtes Renault ou la petite entreprise du coin, cela ne fera pas le même bruit en face.
• Le rapport au temps (celui qui est pressé voit son pouvoir affaibli)
• La compétence technique (le degré d’expertise, qui permet d'argumenter avec aisance)
• L’engagement (la combativité, la conviction des protagonistes). Un petit déterminé surclasse souvent un grand mou, cf David vs Goliath
• Les intérêts en jeu et la marge dont chacun dispose
• La bonne préparation, la qualité de l’entourage, etc.

La compréhension de ces ressorts de pouvoir est une étape importante de la préparation de la négociation. Car elle permet de fixer des seuils de négociation, de construire des arguments, et d’anticiper le comportement de l’autre. Donc de choisir la meilleure stratégie. Le jeu peut alors commencer !

NB: sur ces questions, on pourra lire avec profit le livre de Lionel Bellenger, "Les Fondamentaux de la Négociation", chez esf Editeur.

Coaching à la télé

On ne compte plus les concepts télé autour du coaching. J’ai aperçu, au hasard de zappings sauvages, ces dernières années, des “coachs” pilotant à distance via une oreillette invisible des personnes en situation (un marchandage dans un magasin par exemple). J’ai vu des coachs en relooking d’appartement, une équipe de coachs en déringardisation, des spécialistes de la séduction, etc. Autant dire que le signifiant “coaching” a du succès dans le petit monde de l’image.

Il y aurait pourtant certainement quelque chose à faire autour du coaching – à mon sens en intégrant la dimension “développement personnel” et/ou celle de “la vie au travail”. Hélas ! (le mot est ici purement réthorique) Les maisons de production ont d’autres critères. L’audience, coco, l’audience !

Bref. Tout cela pour vous signaler la mésaventure que relate Pierre Blanc-Sahnoun sur mediat-coaching :

L’attachée de presse de la SF Coach (qui remplaçait Florence de Baleine, jeune maman comblée et légèrement surmenée) m’avait demandé de participer à un casting de coachs organisé par « Coyote », la société de production de Christophe Dechavanne, pour un projet d’émission de M6 faisant intervenir un coach. Pourquoi j’ai accepté d’y aller, cela reste encore pour moi un grand mystère, je pense que c’est un mauvais tour que m’a joué une sous-personnalité « Rock Star » mal intégrée. La suite sur www.mediat-coaching.com.