La cohésion d'une équipe serait la condition sine qua non de son efficacité, dit-on. Tous soudés, solidaires, tendus vers un même but. Les meilleures équipes sportives sont réputées pour l'alchimie particulière entre les individus qui les co mposent. L'avez-vous remarqué ? Bien souvent ces équipes protègent leur intimité, offrent une image extérieure lisse, laissant le soin à quelques individualités de s'exprimer (en général, pour enfiler des banalités devant les micros, exercice imposé dans lequel les footballeurs professionnels sont passés maîtres, et dont ils rigolent entre eux).
La cohésion, c'est-à-dire la force des liens internes à l'équipe, lui donne de la "dureté", donc de la compétitivité. Une capacité de pénétration, d'impact par rapport à l'environnement. Elle rend plus aléatoire les manoeuvres extérieures pour l'affaiblir, la disperser, lui faire perdre son mouvement d'ensemble. Mais cette dureté a une limite: la rigidité. Celle-ci définit l'incapacité de modifier les liens, l'appauvrissement des échanges internes, qui génère tensions et frustration, altère la disponibilité au changement. La perte de la capacité d'adaptation est évidemment une faiblesse majeure dans un contexte économique mouvant et complexe, comme c'est le cas aujourd'hui.
Qu'en est-il de la cohésion dans une équipe d'entreprise, par exemple un comité de direction? La cohésion suppose un partage d'éléments communs, parmi ceux qui définissent l'identité de l'entreprise et ses missions. Ce sont des valeurs, une "culture", une vision partagée - mais bien souvent non explicitées (les chartes d'éthique, à la mode, énoncent bien souvent une vision idéalisée des valeurs de l'entreprise qui n'a pas grand chose à voir avec le réel). Surtout, comme tout groupe, l'équipe tend avec le temps à auto-reproduire un certain consensus. Consensus qui peut porter... sur du conflit: dans ce cas l'équipe est d'accord pour reconduire tel type de jeu de pouvoir entre certains participants, selon un schéma connu de tous. C'est la tendance homéostatique bien connue. La résistance au changement est une donnée naturelle de l'humain - et qui a des vertus : elle exprime la recherche d'une stabilité, quand le changement suppose, pour l'équipe et pour chacun de ceux qui la composent, du questionnement, de l'angoisse, une interrogation sur le lendemain.
La difficulté est alors de ne pas confondre cohésion et convergence. La cohésion de l'équipe n'est pas la convergence a priori de tous ses membres sur une même position. Le consensus est souvent porteur de médiocrité, c'est "le plus petit dénominateur commun". Si le responsable de l'équipe utilise pleinement sa prérogative d'arbitrage et de décision, il ne doit pas craindre un certain niveau de conflictualité. Rien de pire - et de moins productif - qu'une assemblée où tout le monde est d'accord. Ce pourrait être le signe que rien ne change, donc que personne n'évolue. La divergence des points de vue, l'expression de la différence, doivent être préservée au sein de l'équipe. C'est, pour le coup, la condition de sa créativité, donc de sa capacité d'adaptation. L'intérêt du responsable est alors moins de réguler (ce serait plutôt le rôle du consultant ou coach) que d'utiliser ce qui s'exprime dans ce moment "centrifuge" pour construire des complémentarités, ponctuelles, par projet, entre les membres de son équipe. Un peu de conflictualité, de divergence et de "choc des idées", pour autant qu'ils demeurent dans les bornes du respect des personnes, est un signe de bonne santé... et de cohésion de l'équipe.
Technorati: cohésion d'équipe; team building
