Analyse Transactionnelle et Autorité

Vous avez dit contrat ?

Le contrat, dans le domaine de l’accompagnement du changement, c’est un engagement bilatéral explicite en vue d’un programme d’action bien défini; un engagement lucide vis-à-vis de soi-même et/ou de quelqu’un d’autre d’effectuer un changement.

L’engagement est explicite : chaque terme en est dit ou écrit. En cela, le contrat est un formidable outil de sortie des attentes magiques. En effet, bien souvent, le seul fait d’énoncer les points illusoires ou les hypothèses fausses ou seulement incomplètes du contrat permet de les éliminer ou de les reformuler d’une manière plus réaliste ou plus complète.

L’engagement est bilatéral : il y a une contrepartie, il y a contribution mutuelle. Cet aspect du contrat permet d’éviter le sauvetage  et les comportements d’assisté car il conduit à se poser la question de la valeur accordée à la contrepartie. Cela permet de conclure des contrats qui ont un réel intérêt, et qui ne vont pas s’achever avec une impression de dette.

Bien se connaître pour bien négocier

Loin d’une quête des qualités magiques, apprivoisez vos pentes naturelles

 

quel négociateur êtes-vous ?

Selon un modèle issu de l’AT*, 5 messages contraignants, petites voix intégrés dans la tête, peuvent s’activer sous stress, notamment en négociation :

- sois parfait ! -  sois fort ! - dépêche-toi ! - fais des efforts ! - fais plaisir !

Chacun d’entre nous répond à ce type de message, à dose plus ou moins forte. Voyons leurs aspects positifs et négatifs en négociation.

 

« Sois parfait ! » 

Fait les choses avec une grande précision et place la barre de la réussite très haut. En négociation, tendra à préparer finement son dossier, arrivera à l’heure, surveillera son vocabulaire, et cherchera à atteindre exactement son objectif. Idéal, pensez-vous ! Oui, sauf s’il se retrouve face à un négociateur brouillon qui risque de l’agacer, de lui faire perdre ses repères, et sa souplesse.

Conseil : A quel moment votre aspiration à l’exactitude devient-elle un frein à la recherche réelle de solution « juste assez bonne » ? Si vous commencez à vous dire « c’est ça et rien d’autre », en cessant d’écouter les propositions nouvelles : alerte ! Prenez un temps de recul pour peser les avantages et inconvénients.

 

Manager ou Entreprendre au féminin

Les mardis 20 avril, 18 mai, 15 juin 2010

de 9h à 12h30 à Paris (2^ème arr)

 

Atelier des solutions relationnelles 

Groupe de coaching et d’accompagnement pour professionnelles (management, gérance, création d’entreprise),  et dirigeantes d’associations.

Cet atelier permet de prendre du recul sur les situations professionnelles nouvelles ou difficiles, et d’explorer des options relationnelles qui permettront  d’avancer.

Recherche de tranquillité, d’efficacité relationnelle, élaboration d’un style personnel, qui vous convient, pour conduire vos relations et votre communication.

 

Travailler à distance

Situations professionnelles.

Toute une gamme de situations professionnelles peuvent être qualifiées de « travail à distance » . Une ONG, avec ses implantations dans les pays en voie de développement, parfois agités par la guérilla, voire la guerre, une association organisée par antennes dans les régions françaises avec peu de moyens, ou encore une PME de haute technologie aux volumes faibles mais à l’étendue géographique importante : un siège en France, une équipe de développement à tokyo, des agences commerciales en inde et en chine, et ainsi de suite.

Ce qui caractérise ces situations, c’est la difficulté à entretenir un contact visuel, des rencontres face à face, à un rythme régulier. Trop loin, trop cher, ou les deux. En cela elles se distinguent de réseaux d’agences territoriales couvertes par une direction régionale, elle-même reliée à une direction nationale, surtout lorsque cet ensemble fait partie d’une entreprise de grande taille et prospère, car alors les ressources sont généralement suffisantes, ou les distances sont assez faibles, pour permettre les déplacements réguliers entre les entités géographiques.

 

Savoir-faire spécifiques.

Il s’agit alors de savoir, individuellement, et collectivement, capter, donner et échanger des informations non techniques, qui sont habituellement véhiculées par le non verbal, ou alors à travers les moments informels que seuls la proximité géographique installe naturellement.

Jeux Psychologiques … une autre définition

La fiche AT "Jeux Psychologiques", proposait la définition des Jeux basée sur le Triangle Dramatique (Persécuteur, Sauveur, Victime). Voyons ici une autre définition des Jeux, qui est d'ailleurs celle proposée par Eric Berne à l'origine.Les deux définitions sont illustrées par le même Jeu "Oui, mais ...".

Définition

Séquence semi-prévisible d'échanges entre deux ou plusieurs personnes comportant un niveau inconscient biaisé. Chacun participe sans le savoir à la séquence ou « formule » des Jeux décrite par Eric Berne :

Accroche + Point Faible = Réponse(s)  -->  Coup de Théâtre / Moment de Stupeur  --> Bénéfice Négatif

Il faut deux joueurs au moins pour conduire un Jeu, et seules les personnes n’ayant pas joué (ou sorties du Jeu avant la fin) ne récoltent pas le bénéfice négatif.

 

Illustration:  le Jeu de "Oui, mais…"

Pouvoir et Autorité : de l'organisation à la nation

Les éditions d'AT publient ce mois-ci un recueil d'articles , pour la plupart épuisés, autour du thème du Pouvoir et de l'Autorité.

Outre une intéressante préface de Nelly Micholt qui retrace les travaux d'Analystes Transactionnels sur ce sujet depuis Berne, on trouve au sommaire ... un vrai régal !  :

• Micholt Nelly : Préface.
• Jutta Kreyenberg : Les jeux de pouvoir en entreprise. 2003
• Rosa R. Krausz : Pouvoir et leadership dans les organisations. 1987
• Rosa R. Krausz : Gérer le pouvoir dans les organisations.  1989
• Claudie Ramond : Autorité et abus d'autorité. 1992
• Alan Jacobs : Le pouvoir autocratique. 1988
• Alan Jacobs : Les structures autocratiques : groupes, organisations, nations, acteurs.  1993
• Sari van Poelje : Le développement des systèmes autocratiques. 1996
• Claude M. Steiner : Un antidote à l'autoritarisme : les sept sources du pouvoir. 1988

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Questions de Chefs de Projet (6)

Trois questions de haute volée pour conclure un cycle qui s'est étendu sur 10 mois, le nombre réduit de demandes de cette dernière session traduit, il me semble, l'accession pour les participants à un chouette niveau de confort dans leur identité professionnelle de chefs de projet

- que faire avec les inquiétudes des équipiers, à propos du timing et des risques ?  ... où l'on voit l'utilité de distinguer, en matière de peur, l'irrationnel bloquant et l'intuition fertile. 

- qu'est-ce qui change quand le projet rapporte directement au n+2 ou n+3 ?  ... ou l'on voit que ce qui change n'est pas dans la gestion du projet, mais dans la relation avec l'autorité.

- qu'est-ce qui change quand le projet est de très courte durée ? ... quels sont les points de vigilance spécifiques, et quels sont les sacrifices à envisager ...

Corporate Bullshit 5: le meilleur de soi-même

Il circule dans le monde moderne du travail, un mythe, voire une mystification, sur la mission qui serait donnée aux managers, d’obtenir « le meilleur » de leurs collaborateurs.

C’est un mythe parce que dès qu’on cherche à obtenir volontairement, délibérément, une substance aussi volatile que « le meilleur » des individus, inéluctablement cette substance se dérobe.

C’est parfois même une mystification dans les entreprises, les institutions, et il en existe, où la mission du management consiste en réalité à obtenir le « maximum » des collaborateurs, et non pas le "meilleur". Des organisations où la pertinence n’est pas aussi reconnue que le présentéisme…  Vous en connaissez, peut-être ?

On décide quoi ?

Multiples prises de consciences, ces derniers temps, des mécanismes de décision spécifiques aux groupes de "pairs":  associés à part égale dans une SàRL, notaires associés, architectes associés,  comité de pilotage composé de bénévoles, etc.

En l'absence d'un leader, il se passe parfois une retenue devant la décision, l'énergie est disponible pour énumérer les options, les alternatives, pour débattre des avantages et inconvénients de chacune, et puis .... "bon, on décide quoi ?"

La question "on décide quoi?" permet la prise de conscience qu'on est arrivé au stade de la décision, mais ne permet pas de décider. 

Ce qui manque souvent, à ce moment-là et c'est particulièrement fréquent dans les groupes sans leader, c'est la formulation d'un projet de décision.

En l'absence d'un leader, c'est à chacun de prendre la responsabilité  :

- de poser une question sur laquelle il estime nécessaire qu'une position soit prise, 

- de la formuler de telle sorte que la décision soit possible techniquement

- de veiller à ce que le comité, l'assemblée, les associés, traite cette question

- de faire face à ce qui sortira du vote, tour de table, conformément aux règles de prise de décision du groupe (unanimité, majorité, majorité absolue, ect...) même si ça ne correspond pas à sa préférence

Utilité de l'autorité

Le langage courant tend à oublier que le côté négatif est l’abus d’autorité, ou le manque d’autorité, pas l’autorité elle-même.

Léonard de Vinci écrit : « Celui qui, dans le conflit des opinions, se réfère à l’autorité, travaille avec sa mémoire et non avec son entendement. » ..... Certes, mais Léonard de Vinci n’est pas du matériau dont on fait les entreprises ou des administrations efficaces !

Milgram,l’auteur des expériences bien connues , prétend « qu’aucune société ne pourrait exister sans hiérarchie et qu’il n’y a pas de hiérarchie sans autorité ». Gérard Mendel va bien au-delà de Milgram, qui ne voyait simplement pas la société « fonctionner » sans l’autorité : il affirme que « l’autorité est "consubstantielle" à l’espèce humaine ».

Indispensable ou intrinsèque, il semble qu’on ne puisse pas faire l’impasse sur cette question : dès qu’un groupe, une association, un club, un cabinet, une équipe, une agence, une entreprise, une administration, un parti politique se forme, une pulsion irrépressible des individus qui la composent va mettre en place un système d’autorité. 

Dans ces conditions, autant savoir un peu de quoi il s’agit, et en être suffisamment doté pour avoir son mot à dire !

Non que la position haute soit préférable à la position basse, mais plutôt ... au cas où le modèle, le style ou la figure d’autorité qui se présente ne soit pas adéquat.  On ne pourra avoir un effet sur le système que si on est suffisamment équipé pour pouvoir influencer, donc exercer à ce moment-là une forme d'autorité .