Analyse Transactionnelle et Autorité

Manager ou Entreprendre au féminin: "structurer, aligner, ajuster"

L'atelier d'hier a été un beau moment de prise de recul, d'échange et de soutien entre femmes.

Les points traités spécifiquement ont été les suivants :

- En préparation à un entretien commercial imminent, ajuster l'enjeu et le niveau de la relation.  Trouver les fondements pour une approche égalitaire malgré un rapport économique très inégal. Prendre appui sur sa propre compétence, mais aussi sur la compétence de l'acheteur, son discernement et sa capacité de décision. 

- Structurer ma phase d'apprentissage de mon nouveau métier, faire une juste place à l'apprentissage des outils (pas trop), à la découverte du marché et de ses acteurs (en continu), et aux choix de modèle économique (entre les voies qu'on cesse d'explorer et celles qu'on maintient ouvertes en attendant plus d'apprentissages....)

- Aligner ma représentation de la puissance et de l'efficacité, au sein du comité de direction dans lequel j'arrive depuis seulement trois semaines. Quelle puissance dans un milieu associatif humanitaire où les critères de "performance" sont différents de ceux du monde lucratif ? Savoir ne pas "tout traiter tout de suite" au risque d'une bonne intégration.

- Dans une période où la vie privée vient bousculer largement la vie professionnelle, en prélevant une part d'énergie considérable. c'est un comportement de bonne "cheffe d'entreprise" que de mettre en place un "service minimum" qui permet à l'entreprise de continuer à fonctionner tout en lui donnant le temps et l'espace pour traiter les priorités familiales et personnelles. 

La prochaine session aura lieu le 16 septembre matin, il reste de la place pour accueillir une nouvelle !

Comprendre et vivre nos différences culturelles

Samedi 24 janvier 2009
Maison Méditerranéenne des Sciences de l’Homme
Rue du château de l’horloge
13090 Aix en Provence

CULTURES ET IDENTITE :
Comment vivre nos différences ?

Aujourd’hui nos sociétés sont directement influencées et bousculées par « le mélange des cultures »  que ce soit dans les familles, à l’école, dans les entreprises ou les institutions……
Nos repères ne sont plus adaptés pour faire face à ces modifications. Comment éviter le repli sur soi ? Comment s’ouvrir et créer de nouvelles façons de nous enrichir de nos différences ?

Avec au programme de 8h30 à 18h30 :
une conférence d’introduction,
la participation à 3 ateliers à choisir parmi 9,
une information sur l’Analyse Transactionnelle, les différents champs et la professionnalisation en AT.

Le programme détaillé est disponible sur www.atprovence.com

DELEGATION Provence Méditerranée
LA ROBOLE Bât. A - 100, rue Pierre DUHEM
13856 AIX EN PROVENCE CEDEX 3

Contacts :
Anne DE OLIVEIRA  CTA-O    Tél. 06 80 72 54 25
Marie-Dominique MONTEIL en contrat O   Tél. 06 03 31 58 26                
Email : atprovence@orange.fr

Augmenter ou pas un collaborateur qui le demande?

Vision:
Le manager lucide a en permanence une idée du niveau de rémunération de ses collaborateurs par rapport au reste de son entreprise et par rapport au marché (le marché de la compétence spécifique du collaborateur) et cette vision lui permet de ne pas se laisser déborder par des demandes exagérées des collaborateurs.
S'il ne l'a pas, cette idée d'ensemble,  et se laisse surprendre par une demande d'augmentation qu'il n'avait pas anticipé, alors il doit prendre le temps de réfléchir et de s'informer avant de répondre à son collaborateur.

Equilibre:
Dans un univers libéral, (entreprises privées) un équilibre doit être trouvé entre l'attractivité du poste pour le collaborateur (rémunération, mais aussi ambiance, potentiel de développement, formation, horaires, etc ... )  et l'attractivité du collaborateur pour l'entreprise (sa spécialité, son autonomie ou sa docilité ou sa créativité, ses qualités relationnelles, l'investissement déjà consenti pour sa formation, etc....)
Cependant, cet équilibre entreprise / collaborateur, doit aussi tenir compte de l'ensemble de la politique salariale de l'entreprise, afin de ne pas introduire de distorsions dans le profil des rémunérations au sein même de l'entreprise. C'est cette partie qui est souvent la plus difficile à entendre pour le collaborateur. "toi on voudrait te garder, mais on ne prendra pas le risque de distordre l'équilibre d'ensemble des salaires de l'équipe pour ça."

Motivation:
L'augmentation de salaire, selon mes observations, a un effet éphémère sur la motivation. La question "comment faire pour qu'un collaborateur reste motivé si on lui refuse une augmentation de salaire" pourrait aussi bien être "comment faire pour que la motivation gagnée avec l'augmentation de salaire dure dans le temps?" on s'aperçoit que ce qui est clef, dans la motivation, ce n'est pas l'augmentation mais bien d'autres facteurs qui entourent l'acceptation ou le refus d'une augmentation, comme la manière dont la demande du collaborateur a été respectée (plutôt que traitée par dessus la jambe). 

Transparence:
La question des rémunérations et de leur transparence est un des éléments de la culture d'entreprise. Dans certaines entreprises, on dit tout, dans d'autres on est plus feutré, ailleurs c'est le bouche à oreilles qui propagera l'information au niveau secrètement autorisé par la culture. C'est le fait d'être transparent ou secret à contre culture qui sera néfaste, plus que le fait d'être transparent ou secret dans l'absolu. Car les membres d'un groupe qui n'en respectent pas la culture prennent le risque de s'en faire éjecter...

Enlarge your vision : TA workshop 10-12 july 2008

                     

Acteüs organise, pour la 4ème année consécutive, un séminaire d'Analyse Transactionnelle ouvert aux consultants et managers, avec un bon niveau d'anglais oral.
Il aura lieu cette année les 10, 11 et 12 juillet 2008, à TOURS.

Les informations détaillées sont disponibles sur notre site en cliquant sur ce lien
Les préinscritions sont à envoyer à  pascale.theobald@acteus.com

An opportunity to share various perspectives on a theme, at a high professional level: consultants and managers, Transactional Analysts and other frames of reference, french participants and other nationalities.
Acteüs and Anita Mountain share the same attention to openness and sharing with pleasure.
(Free Child welcome ! )

Speaker : Anita Mountain TSTA O & P

HANDICAP AU TRAVAIL

CADRE DE REFERENCE

Le cadre de référence est la fenêtre à travers laquelle nous regardons le monde. Une fenêtre filtrante, déformante, et une fenêtre avec les bords, des limites. C’est ce qui fait qu’une même réalité observée par deux personnes est nécessairement vécue comme différente. C’est ce qui fait que certaines décisions qui semblent évidentes ne le sont pas pour autrui. 

En matière de handicap, plusieurs cadres de référence se rencontrent régulièrement : celui du handicapé, et celui du non handicapé, qui voient évidemment le monde du travail différemment, mais qui se voient aussi l’un l’autre à partir de points de perspective non comparables.

Imaginez : pour un sourd de naissance signant, le handicap est identitaire et culturel, tandis que pour l’adulte perdant brusquement la  vue, le handicap est comme un couperet tombant sur sa vie professionnelle.

Culture d’entreprise

Définition

Ensemble des influences matérielles, intellectuelles et sociales qui régulent le travail du groupe. Elle comprend la culture technique, l’étiquette du groupe et le caractère du groupe. Elle est élément de cohésion, d’appartenance et son atteinte est vécue de façon plus ou moins consciente comme une atteinte à la pérennité du groupe.

Illustrations

La culture technique correspond au métier, et à la façon spécifique de le pratiquer  dans cette entreprise-là. Le métier de banquier est plus ou moins le même, et cependant si vous passez d’une banque à une autre, ou si votre activité vous amène à avoir plusieurs banques, vous observerez les différences dans les façons de faire.

LEADERSHIP AU PLURIEL

La conscience des dimensions multiples du leadership  en phase avec la complexité actuelle des entreprises

LEADERSHIP MULTIPLE

Le modèle de la théorie organisationnelle de Berne offre une approche multiple du leadership. Il peut être statutaire, lié aux compétences métier ou relationnelles de la personne, décrit par son intitulé (délégué, directeur..), influencé par le passé (ce que Berne nomme l’évhémère), source de changement majeurs dans la culture ou la structure (primal). Ouf ! Cette approche plurielle de la notion de leadership permet de la resituer dans un contexte : on n’est pas leader partout, toujours et pour tout le monde. On ne naît pas leader non plus ! (D’autant plus que selon le modèle de Berne l’autorité d’un groupe n’est pas déterminée seulement par le leadership, elle tient aussi à la structure, ses règles et son organisation formelle.) Pour gagner en conscience sur le volet leadership, arrêtons nous sur trois aspects : le leadership responsable, le leadership effectif, le leadership psychologique.

LEADER RESPONSABLE : celui qui est "en charge" officiellement

Je peux être chef parce mon statut, grade, ma lettre de mission ou ma fiche de poste me confèrent l'autorité sur le travail d'autres. Selon le modèle de Berne, les attributs du leader responsable sont de pouvoir donner des sanctions positives ou négatives de façon irrévocable, et de pouvoir organiser son entité sans avoir a en référer a un niveau supérieur. Nombreuses sont les entreprises et organismes où ces attributions sont au mieux limitées par un besoin de validation supérieure, au pire inexistantes.Les structures matricielles, la montée en puissance de l’organisation en mode projet donne aussi des contours multiples et parfois difficilement identifiables à ce type de leadership
Bonne nouvelle : le leadership peut s’exercer en reposant sur d’autres dimensions.

Scénario: "dans le rouge"

Depuis un an sous-directrice d’un gros établissement, Véronique est chargée par sa Directrice de conduire des projets transversaux. Curieusement, elle observe de plus en plus de freins et réticences de la part de sa Directrice. Désormais en lien avec les différents responsables et intervenants, Véronique a des idées, engage des modifications dans les façons de planifier et travailler. Les résultats sont appréciés et correspondent au besoin.  Pourquoi alors ces réticences de sa Directrice sur de nouvelles initiatives ?

« Dans le rouge » réalise t-elle. « Je suis toujours dans le rouge. Ça a toujours été comme ça : quoi que je gagne, je suis toujours à découvert sur mon compte ! J’engage des projets et des dépenses sans disposer des ressources suffisantes. Mes parents ou mon conjoint récupèrent toujours le coup ».

« Et si ce scénario personnel s’exportait dans mon activité professionnelle ? Tant que je n’avais pas de responsabilité de Direction, c’était sans effet pour les autres. Désormais, ma Directrice peut craindre que j’engage des projets sans disposer des ressources suffisantes en personnel, compétences, temps, délais d’agrément administratifs, etc… »

Véronique a mis le doigt sur une de ses difficultés actuelles dans son job : craignant d'avoir à « payer » les découverts, les autres estiment nécessaire de se protéger.

Suicides en entreprise: compléments

Après notre note  Suicides en entreprise : facteurs de risque , nous avons trouvé un petit article dans Courrier International n°867 , rédigé par un journaliste Belge et intitulé "Métro, Boulot, Suicide". 

(cliquez sur l'article pour l'agrandir)

Quelques réflexions de plus  :

Contrat

Définition

Engagement bilatéral explicite sur un programme d'action bien défini. Le contrat est sain s'il y a consentement mutuel, juste rétribution de l'effort de chacun, adéquation entre les responsabilité et les compétences de chacun, et que l'objectif du contrat est légal.

Illustrations

Un contrat d'affaire est généralement écrit, et comporte toutes les clauses que les parties ont jugées nécessaires à l'accomplissement d'un échange de marchandises et de service réussit. Il fixe notamment les modalités financières, matérielles et administratives.