Analyse Transactionnelle et Autorité

Premier conflit au travail?

J'ai eu ce soir un intéressant échange avec une journaliste du groupe L'Etudiant, sur le thème du premier conflit .

Pourquoi le mot conflit, plutot que difficultés d'ajustement ?
J'ai d'abord interrogé le choix du terme conflit, car qu'est-ce qu'un conflit quand on est jeune salarié? Nommons nous conflit la moindre difficulté d'ajustement mutuel entre une entreprise (ou un manager ou une équipe) et le jeune salarié, entré dans son premier emploi depuis quelques mois seulement? Et ne risquons-nous pas d'étiqueter ainsi ou d'encourager a étiqueter ainsi des mécanismes banaux d'ajustement sains et inévitables?

L'inévitable et l'évitable:
Ces ajustements inévitables proviennent principalement de l'écart culturel potentiel entre le jeune salarié et son milieu d'accueil, cumulé avec l'immaturité normale des compétences relationnelles du jeune. Ils donneront lieu a conflit ou pas selon la magnitude de l'écart culturel et selon la solidité des compétences relationnelles des personnes en présence (les compétences relationnelles du jeune salarié, mais aussi celles de son manager et de ses collègues, bien entendu).

Les situations potentiellement conflictuelles
Elles sont de deux variétés :

- le jeune salarié commet des maladresses vis à vis de la culture de l'entreprise (exemples : codes de comportements au travail, horaires, manière de s'adresser aux supérieurs hiérarchiques, manières de manifester son engagement, etc...)
ces maladresses peuvent s'accumuler au point de provoquer la colère ou le rejet.

- le jeune salarié manque de solidité et laisse les aspects les plus durs de l'entreprise abuser de la situation (exemples : dévalorisation de son statut de débutant, exigences horaires excessives, intrusions dans le temps privé, etc...) une fois le mode de fonctionnement installé, il devient difficile de protester.

Note : je ne suis pas en train de dire que ce sont les seules sources de conflit, mais que ce sont à mon avis les plus probables en situation de "jeune salarié".

Les compétences relationnelles

Elles manquent souvent au jeune salarié, à moins qu'il ait eu une vie associative ou des engagements dans des groupes et équipes, terrains d'expérimentation des conflits.
- savoir repérer que quelque chose ne va pas dans la relation "je me sens mis à distance, je vois qu'il tourne les yeux aux ciel quand je parle, je fatigue à cause de la complexité de ce qu'on me demande ...."
- savoir nommer ce qui ne va pas, avec des mots spécifiques sans jugement ni interprétation, et sans se victimiser
* donner des faits indiscutables quand on parle des autres "hier dans ce bureau tu as eu une expression dure à mon égard: xxxxxxx , t'en souviens-tu ? "
* donner des informations précises quand on parle de soi-même "cette expression a un effet violent chez moi, elle me fait sortir de mes gonds, je l'entends comme une insulte"
- savoir reconnaitre sa propre part dans la difficulté d'ajustement et ne pas tout mettre sur le compte des autres "en effet, je suis très direct et spontané, même avec des supérieurs hiérarchiques" "oui, j'ai pris la mauvaise habitude d'emporter du travail à la maison le week-end et de rendre le lundi matin ce qu'on m'a demandé le vendredi soir"
- savoir nommer ses limites et vérifier qu'elles sont entendues "voici le total de mes heures au delà des heures légales, et ça ne me convient pas"
- savoir demander le cas échéant, qu'il s'agisse de reconnaissance, d'excuses, de compensation. Demander est différent d'"attendre". Demander suppose qu'on formule réellement la demande "je souhaite récupérer mes heures" "j'ai besoin de savoir ce qui ne vous convient pas dans ma manière de contribuer à cette équipe". Demander suppose aussi qu'on soit prêt à ne pas obtenir ce que l'on demande, car sinon il s'agit d'une exigence. Or, un jeune salarié est rarement en position de pouvoir exiger.

Les compétences émotionnelles :
J'ai un préjugé défavorable vis à vis de l'expression "gérer ses émotions" je ne pense pas qu'on puisse faire ça. Les émotions surgissent de manière incontrôlée et on peut juste tenter d'en faire quelque chose d'utile, sur le moment ou plus tard. Les compétences émotionnelles se déclinent plus ou moins de la manière suivante
- savoir sentir qu'une émotion est là (chez nous, ou chez l'autre)
- savoir l'identifier parmi les émotions de base ou un composé
- savoir la nommer à chaud ou à froid "je suis inquiet" , "j'étais vraiment en colère"
- savoir se procurer la réponse appropriée, ce qui fait appel aux compétences relationnelles. A ce sujet on peut lire ma note sur les émotions professionnelles.

Une aide extérieure ?
Pour y voir plus clair lorsqu'une situation se dégrade, ne pas hésiter à en parler, en choisissant un interlocuteur sans enjeu dans l'affaire: ni de l'entreprise, ni de la famille, donc un ami serein ou un coach. Avec une demande de type "aide moi à y voir plus clair, sans prendre parti".

Corporate Bullshit 5: le meilleur de soi-même

Il circule dans le monde moderne du travail, un mythe, voire une mystification, sur la mission qui serait donnée aux managers, d’obtenir « le meilleur » de leurs collaborateurs.

C’est un mythe parce que dès qu’on cherche à obtenir volontairement, délibérément, une substance aussi volatile que « le meilleur » des individus, inéluctablement cette substance se dérobe.

C’est parfois même une mystification dans les entreprises, les institutions, et il en existe, où la mission du management consiste en réalité à obtenir le « maximum » des collaborateurs, et non pas le "meilleur". Des organisations où la pertinence n’est pas aussi reconnue que le présentéisme…  Vous en connaissez, peut-être ?

On décide quoi ?

Multiples prises de consciences, ces derniers temps, des mécanismes de décision spécifiques aux groupes de "pairs":  associés à part égale dans une SàRL, notaires associés, architectes associés,  comité de pilotage composé de bénévoles, etc.

En l'absence d'un leader, il se passe parfois une retenue devant la décision, l'énergie est disponible pour énumérer les options, les alternatives, pour débattre des avantages et inconvénients de chacune, et puis .... "bon, on décide quoi ?"

La question "on décide quoi?" permet la prise de conscience qu'on est arrivé au stade de la décision, mais ne permet pas de décider. 

Ce qui manque souvent, à ce moment-là et c'est particulièrement fréquent dans les groupes sans leader, c'est la formulation d'un projet de décision.

En l'absence d'un leader, c'est à chacun de prendre la responsabilité  :

- de poser une question sur laquelle il estime nécessaire qu'une position soit prise, 

- de la formuler de telle sorte que la décision soit possible techniquement

- de veiller à ce que le comité, l'assemblée, les associés, traite cette question

- de faire face à ce qui sortira du vote, tour de table, conformément aux règles de prise de décision du groupe (unanimité, majorité, majorité absolue, ect...) même si ça ne correspond pas à sa préférence

Utilité de l'autorité

Le langage courant tend à oublier que le côté négatif est l’abus d’autorité, ou le manque d’autorité, pas l’autorité elle-même.

Léonard de Vinci écrit : « Celui qui, dans le conflit des opinions, se réfère à l’autorité, travaille avec sa mémoire et non avec son entendement. » ..... Certes, mais Léonard de Vinci n’est pas du matériau dont on fait les entreprises ou des administrations efficaces !

Milgram,l’auteur des expériences bien connues , prétend « qu’aucune société ne pourrait exister sans hiérarchie et qu’il n’y a pas de hiérarchie sans autorité ». Gérard Mendel va bien au-delà de Milgram, qui ne voyait simplement pas la société « fonctionner » sans l’autorité : il affirme que « l’autorité est "consubstantielle" à l’espèce humaine ».

Indispensable ou intrinsèque, il semble qu’on ne puisse pas faire l’impasse sur cette question : dès qu’un groupe, une association, un club, un cabinet, une équipe, une agence, une entreprise, une administration, un parti politique se forme, une pulsion irrépressible des individus qui la composent va mettre en place un système d’autorité. 

Dans ces conditions, autant savoir un peu de quoi il s’agit, et en être suffisamment doté pour avoir son mot à dire !

Non que la position haute soit préférable à la position basse, mais plutôt ... au cas où le modèle, le style ou la figure d’autorité qui se présente ne soit pas adéquat.  On ne pourra avoir un effet sur le système que si on est suffisamment équipé pour pouvoir influencer, donc exercer à ce moment-là une forme d'autorité .

Corporate Bullshit 4: Cost Killing

L'Analyse de la Valeur honnêtement conduite peut aider à réduire les coûts sans saccager la réponse au besoin de l'utilisateur. Mais elle prend du temps, et mobilise un groupe pluridisciplinaire.

Le Cost Killing, lui, consiste à réduire les coûts rapidement, pour donner un coup de fouet à la profitabilité ou bien sortir d'un gouffre, mais sans prendre soin d'examiner les impacts à long terme de l'intervention.

Adéquat dans les cultures habituées à laisser se développer les situations d'abus et les dépenses somptuaires, l'exercice du Cost-Killing nécessite une grande froideur, pour pouvoir décider sans s'encombrer de considérations émotionnelles... parce que bien souvent, ce sont quand même des gens qui sont affectés par le Cost-Killing.  (cf "états d'âme" dans la même rubrique) 

En revanche, mis en oeuvre dans les cultures déjà éprouvées par plusieurs vagues de restructuration et de réduction des dépenses, le Cost Killing risque de toucher des points sensibles de la satisfaction client / utilisateurs ou des collaborateurs, et menacer la pérennité de l'entreprise.

Exemples :

- l'an dernier, plusieurs sous-traitants chinois fabricants de jouets, pris à la gorge entre la montée du prix des matières premières et les exigences de réduction de couts de leurs grands acheteurs occidentaux, ont fait du Cost Killing sur les peintures... avec les conséquences que l'on sait. 

- France Télécom détenait autrefois un monopole confortable, longtemps protégé par l'état, et méritait certainement un traitement à base de Cost Killing, mais de nos jours, il est probable que les gains faciles ont déjà été récoltés. Il parrait que la concurrence ne permet pas un moratoire sur la restructuration ?

Corporate Bullshit 3: états d'âme

Intéressante expression que celle-ci, "je n'ai pas d'états d'âme", mais également son pendant "il a des états d'âme"...

Vous arrive-t'il de les utiliser ?

J'avais cessé de les utiliser depuis fort longtemps, jusqu'à ce que dernièrement, un proche rappelle cette ambivalence à ma mémoire.

Avoir des états d'âmes

- ça peut vouloir dire se laisser conduire par ses états émotionnels, ce qui, au travail, n'est pas totalement recommandé, même si l'on sait que les décisions stratégiques ont une part inévitable d'irrationnel

- ça peut vouloir dire se sentir concerné par les implications d'une action ou d'une décision en cours, avoir des doutes, ce qui, au travail, est recommandé, de temps en temps au moins

Ne pas avoir d'états d'âmes

- ça peut vouloir dire renoncer à quelque chose qui nous est important, au profit de la qualité de la décision à prendre, ce qui est admirable,

- ça peut vouloir dire refuser de prendre en compte le travail effectué depuis trois ans par d'autres, ce qui traduit soit une volonté de prendre le pouvoir ce qui pose la question de l'autorité, soit une belle méconnaissance...

Critères d'observation :
- avoir ou ne pas avoir d'états d'âmes à propos des autres personnes ou à propos de soi-même ? That is the question !

C'est un petit peu comme "c'est plus simple !" ... oui, mais plus simple pour qui ?

L'extrème extrème de l'absence d'états d'âme, c'est l'expérience de Milgram sur l'obéissance...
A lire aussi : NAOMI KLEIN "The Shock Doctrine"

C'est pas grave ? c'est plus simple ?

Avez vous remarqué que dans certains cas, les expressions "c'est pas grave", ou "c'est plus simple comme ça" sont particulièrement agaçantes ?

Je propose de décoder ici ce qui provoque l'agacement...

C'est pas grave !

Cette expression relativise explicitement les conséquence d'un incident. Faisons l'hypothèse que l'incident n'a réellement pas de conséquence dramatique (une évaluation dépourvue de méconnaissance sur l'importance du problème)

Ce n'est pas agaçant si c'est dit par celui qui a subit le petit dommage ... qui libère en cela l'auteur de l'incident d'une culpabilité éventuellement exagérée.

Corporate bullshit 2: Quick-Win

Expressions usuelles : "nous devons identifier des quick-wins" , "je suis sûr qu'il y a bien quelques quick-wins"

Traduction litérale:  gain rapide.

Dans son utilisation Corporate, il faut comprendre gain rapide ET facile.

Cela sous entend plusieurs choses :
- qu'il existe encore dans l'entreprise des zones dans lesquelles on peut faire des gains rapides et faciles
- que les destinataires du message comportant l'injonction quick-win n'ont pas déjà exploré ce qui pouvait être gagné facilement
- que l'émetteur du message comportant l'expression quick-win pense qu'il y a des opportunités sans pour autant être en mesure de les nommer spécifiquement

Tout ceci n'est vrai que dans des circonstances bien spécifiques, comme par exemple l'exploration de nouveaux territoires, ou les organisations dans lesquelles une longue période de trouble a laissé s'installer un désordre patent.

Le reste du temps, ça sent bon la méconnaissance.....
- un nouveau chef qui suppose que son équipe, pourtant là depuis longtemps et avec un certain succès, n'a malgré tout pas récolté les opportunités "faciles" ?
- un nouveau regard sur une situation qui suppose "rapides et faciles" des choses qui vont demander de l'attention et du travail ?
- un partenaire qui présuppose que ses coéquipiers ont mal gèré les priorités ?

Corporate bullshit pour les nuls

J'ouvre ici une nouvelle série de billets d'humeur, à propos de ce vocabulaire anglo-saxon qu'on trouve dans les entreprises, grandes et parfois aussi les moins grandes....

Le mot ou l'expression figurant au titre du billet sera décodé avec l'AT, généralement la grille des Etats du Moi, dans un esprit d'élévation du regard, une tentative de dissiper la fumée.

Voyons donc pour commencer l'expression "corporate bullshit", à titre d'exemple.

Parent :  Le Corporate Bullshit, c'est quand "ils" ne savent tellement pas quoi dire qu'ils préfèrent le cacher sous du jargon. Vous êtes sensé savoir de quoi je parle, enfin !

Enfant : Le Corporate Bullshit, c'est un jargon fumeux qui fait que je ne suis jamais sûre d'avoir bien compris. Je peux me faire piéger si je pose des questions.

Adulte : Le Corporate Bullshit, c'est une technique efficace de détournement de l'attention, ou un habillage discret de nouvelles désagréables ou d'incertitude inconfortables, sous du jargon pseudo-savant. Il permet aussi de montrer son appartenance à une culture d'entreprise. 

N'hésitez pas à réagir, voire à proposer vos propre expressions de Corporate Bullshit préférées, et nous tenterons de les décoder !

Tordons le cou à la bienveillance (pour une fois)

La position de vie +/+ est parfois confondue avec un angélisme de bon ton, parti pris de positivisme, et obligation de respect de l'autre au niveau social.

Attention, danger !

L'essence de la position +/+ n'est pas de voir l'autre bon là où il n'est pas, mais de voir l'autre et de l'accepter TEL QU'IL EST.  Le réalisme fait partie de la position +/+ , y compris lorsqu'on observe de la mauvaise foi en face de soi, au delà de la maladresse.

La bienveillance qui persiste lorsqu'on accumule les revers relationnels, engagements non tenus par l'interlocuteur, coups bas et peaux de banane, ça devient du Parentage Nourricier (il ne faut pas leur en vouloir, je suis au dessus de ça) ou de la Victimisation en préparation (je sacrifie mon amour-propre, ils finiront bien par réaliser que je suis réellement bien intentionné) . Et là, on n'est plus dans la position +/+.

Mais alors, me direz vous, comment rester +/+ face à des interlocuteurs aux intentions incertaines et aux comportements limites ou abusifs ?

Le premier +, c'est le respect de soi : je me sens compétente à observer ce qui se passe, apte à faire face à cela, légitime à vouloir être respectée, et capable de poser des actes sains.

Le second +, c'est le respect de l'autre, y compris dans ses dysfonctionnements : il est assez grand pour assumer les conséquences de ses comportements, il est capable de décider lui-même que faire de mes réactions, je n'ai pas à le protéger, ni à lui imposer ma pensée.

Et au final, on peut, toujours en position +/+ décider de mettre fin à une relation lorsque c'est possible, ou bien s'adapter lucidement à la réalité : "je ne l'apprécie pas et je n'aime pas ses manières avec moi, mais je choisis de rester dans cette entreprise et ça implique que je dois travailler avec lui, alors je vais le faire avec prudence et en me protégeant."