Analyse Transactionnelle et Autorité

Accompagner le féminin ?

Une réflexion en forme de question : y a-t'il une spécificité à l'accompagnement de femmes en questionnement par rapport à leur parcours professionnel ?

Une réflexion avec un groupe d'accompagnants composé d'autant de femmes que d'hommes a permi de dégager quelques "problématiques" d'accompagnement qui sont, non pas typiquement féminines au sens hormonal ou physiologique du terme, mais statistiquement plus féminines. Chacune de ces difficultés de parcours peut se rencontrer dans le parcours d'un homme aussi bien que dans celui d'une femme, mais il nous semble plus souvent dans des parcours de femmes.

Nous avons donc réalisé l'exercice qui consiste à nommer ces difficultés spécifiques dans des termes dépourvus de genre, les formuler d'une manière qui soit entendable aussi bien par un homme que par une femme, même si nous imaginons les trouver pertinentes à prononcer plus souvent face à une femme.

Il y a en effet un intéret professionnel pour la personne accompagnée que son accompagnant(e) soit en mesure de nommer la difficulté générique "connue" dans laquelle s'inscrit sa demande personnelle. Se sentir moins seule, dédramatiser, commencer une mise à distance ...

Voici donc la liste établie avec ce groupe, et qui ne prétend aucunement à l'exhaustivité.

- tiraillements entre l'engagement au travail et l'engagement de parent

- sensibilité élevée à l'ambiance dans l'équipe, besoin d'une bonne ambiance pour travailler bien.

- cumul de rôles à responsabilité professionnel / associatif / domestique / élu

- difficulté à lâcher les détails pour prendre de la hauteur par rapport à son rôle

- syndrome des preuves à faire encore et toujours

- soif de reconnaissance inconditionnelle

- approche des risques plus prudente qu'audacieuse

- regrets à propos de choix passés qui ont pesé sur le parcours professionnel

- .....

 

Bilan de Parcours Raisonné

J'aimerai aujourd'hui évoquer cette nouvelle formule de bilan professionnel, que je teste depuis plusieurs mois et qui semble bien convenir à certains types de questionnements de managers.

La démarche s'inspire du protocole d'Henri Desroches qu'il intitule "Autobiographie Raisonnée", protocole utilisé initialement pour des personnes en recherche de reprise d'études, pour établir à grands traits les acquis de la formation et de l'expérience, identifier une dynamique de parcours, la nommer et lui donner un sens, du sens, une orientation et une signification en même temps. D'ou découle un projet d'études, de formation, de recherche.  Desroches cherchait à aider en une intervention courte des personnes disposant d'une formation initiale faible voire inexistante et d'un parcours de vie et d'activité professionnelle et non professionnelle riche et parfois d'apparence décousue.

J'utilise quelques uns des principes de travail de Desroches pour accompagner dans leur questionnement des personnes qui sont en questionnement sur leur parcours professionnel, lorsque ce questionnement ne peut se satisfaire d'un raisonnement de type bilan de compétences, parce que l'interrogation porte sur le sens plus que sur la faisabilité des orientations. Il peut s'agir de personnes dont le parcours professionnel comporte plusieurs virages et qui s'interrogent sur la cohérence de ces choix passés, ou de personnes envisageant un virage important, et qui cherchent à asseoir ce virage dans une logique qu'ils ne trouvent pas spontanément.

Sociologie compréhensive du changement lent

Le 15 septembre prochain, je soutiendrai devant un jury mes travaux des deux dernières années. Il s'agit d'une recherche en sciences sociales, support de ma formation à la recherche-action.

Le sujet que j'ai choisi, pour des raisons variées, est l'examen minutieux de ce qui se passe pour les populations littorales confrontées aux submersions marines récurrentes. Je vois là comme une avant-première de ce que les populations littorales vivront avec la montée des océans des prochaines décennies.

Le changement "montée des océans" a des caractéristiques particulières :

- Un changement lent mais inexorable,

- un changement qui affecte de manière secondaire la vie des gens, un signal faible, noyé au milieu des priorités et préoccupations des habitants

- un changement qui se présente sous une forme ondulatoire, semi-prévisible, la submersion marine étant toujours liée à une marée haute

Au cours de ces travaux, j'ai appris et expérimenté les méthodes de recherches portant sur le social, et j'ai étudié de manière approfondie la notion d'adaptation, jusqu'à élaborer la définition d'un concept différent mais proche: l'accommodation.  Je donne à l'accommodation un sens sociologique: l'ajustement temporaire et réversible des comportements et des représentations dans une situation inhabituelle.

Les perspectives qu'ouvre ma recherche se situent évidemment dans le champs des sciences de l'environnement, mais pas seulement. En effet, plusieurs autres voies de développement sont envisageables :

- la sociologie des métiers sur lesquels s'exerce une pression lente et inexorable (par exemple les métiers opérationnels de l'audio-visuel, dont la valeur baisse depuis 20ans, sous l'effet combiné d'une facilité d'accès par la technologie et d'une augmentation du nombre de travailleurs capables),

- la sociologie des comportements de consommation face à la diminution d'une ressource (par exemple la consommation de carburant liée à la conduite automobile individuelle face aux augmentations ondulatoires du prix du pétrole)

- la sociologie d'activités soumises à de lentes évolutions législatives ou réglementaires (par exemple les activités du secteur social face aux exigences d'évaluation)

On voit ainsi comment mon métier de coach et consultante, dont la base est l'accompagnement du changement, peut évoluer avec cette nouvelle compétence. Enrichir l'accompagnement du management avec un regard sociologique, porter le regard sur d'autres types de changement que les changements d'organisation "décidés", les changements dont on ne sait pas dire quelle en est la date de début ni de fin, examiner les changements faibles à longue portée à coté des changements majeurs de court et moyen terme, etc... 

Un champs des possibles, vaste, sur lequel je vais méditer pendant l'été.

Le résumé de mon mémoire est accessible ici.

 

 

Critères d'un accompagnement réussi

Production d'un groupe d'accompagnants en entreprise, qui réfléchissait sur l'évaluation de leur propre travail et la possibilité de recevoir de la reconnaissance pour ce travail de la part de leurs supérieurs hiérarchiques.

Critères pour évaluer, au moment du dernier "au revoir", si le travail d'accompagnement a été bénéfique pour la personne accompagnée.

- l'accompagné est plus "clairvoyant"

- l'au-revoir entre l'accompagné et l'accompagnant se fait d'un commun accord et sereinement

- l'accompagné à changé "quelque chose" en cours de route : sa demande, son approche, son regard ... et il se sent bien avec ce nouveau "quelque chose". 

- l'accompagné est prèt à choisir une option, à continuer seul

- impression d'avoir partagé du plaisir dans cet accompagnement

- l'accompagnant ne se fait pas de "soucis" pour l'accompagné

Cette liste n'est pas exhaustive, bien entendu, mais elle met en évidence la difficulté à évaluer la qualité de son travail , lorsqu'on est accompagnant. Il s'agit de critères assez ténus, non mesurables, difficiles à "prouver". Le groupe a montré une belle conscience des limites de l'évaluation par l'atteinte d'objectifs précis. En effet, le fait que la personne accompagnée ait trouvé un nouveau travail ou pas peut ne pas qualifier du tout l'accompagnement.

Par ailleurs, cette liste soulève la question de l'évaluation par les supérieurs hiérarchiques des accompagnants. En effet, l'activité d'accompagnement est couverte pas une clause de confidentialité. Cette clause, indispensable à la réalisation de l'activité, devient une gène au moment d'évaluer le travail afin d'en justifier l'utilité auprès des décideurs. Il faudrait donc qu'un dialogue s'installe entre l'accompagnant et son supérieur, qui contienne suffisamment d'informations pour alimenter une forme d'évaluation de l'efficacité du dispositif sans tomber dans la métrologie aveugle ou la rupture de confidentialité.

Décider au féminin : nouvelles dates

En réponse à plusieurs suggestions, nous avons décalé la date de septembre (23 septembre) et planifié 4 autres dates jusqu'en mars 2012.

23 septembre 2011

28 octobre 2011

9 décembre 2011

20 janvier 2012

9 mars 2012

Parlez-en autour de vous, ce workshop peut convenir à toute femme ayant un rôle de décisionnaire dans une organisation (entreprise, institution, association) !

Le calendrier, les modalités logistiques les tarifs, sont disponibles sur le site acteüs en cliquant sur ce lien "ouverture inscriptions workshop DECIDER AU FEMININ"

Les réflexions ayant donné naissance à ce projet sont présentées dans ce blog, ici.

Pour toute question, contactez-moi directement: isabelle.harle@acteus.com, tel:  06 80 34 48 10

Ou bien joignez notre assistante Caroline Netter  au : 06 68 13 66 23

Decider au Féminin : 17 juin 2011 et autres dates

Le calendrier et les modalités logistiques sont disponibles sur le site acteüs en cliquant sur ce lien "ouverture inscriptions workshop DECIDER AU FEMININ"

Pour toute question, contactez-moi directement

isabelle.harle@acteus.com,  06 80 34 48 10

Ou bien joignez notre assistante Caroline Netter  au : 06 68 13 66 23

Workshop : décider au féminin - 17 juin et 8 juillet 2011

Une managère exerce-t'elle l'autorité différemment d'un manager ? Une dirigeante prend-elle ses décisions autrement qu'un dirigeant ?

Depuis plus de 15 ans, je m'interroge et j'observe les différences entre les dirigeants et les dirigeantes. Au cours de ma carrière dans l'industrie, puis dans mon expérience de coach, accompagnant des femmes et des hommes dans leurs réflexions, interrogations, hésitations, et décisions.

Auparavant, j'avais vécu ma propre entrée comme femme-ingénieur dans un monde du travail très masculin, du fait de ma spécialité d'ingénieur mécanicien(ne), et constaté que de nombreuses femmes cadre, dans le milieu de l'industrie mécanique, étaient fortement invitées à se modeler sur des exemples masculins pour faire reconnaitre leurs compétences.

J'ai aussi croisé des auteurs, certains affirmant que l'égalité en valeur des hommes et des femmes ne devait pas être confondue avec l'égalité en nature. Et ce propos m'intéresse, car il permet de reconnaitre une différence sans chercher à l'évaluer en termes de "ce qui est mieux".

Je n'ai pas de réponse "certaine" aux questions qui introduisent ce propos, pas au point de pouvoir l'écrire dans un livre, et j'ai d'ailleurs rédigé mon livre sur l'exercice sain de l'autorité de manière indifférenciée, en veillant même à bien équilibrer les exemples et témoignages en provenance d'hommes et de femmes. En revanche, j'ai une intuition qu'il existe des différences fines, et j'ai aussi expérimenté que ces différences fines s'expriment plus librement, plus sereinement, lorsque le contexte est explicitement bienveillant à cet égard. J'ai enfin la conviction, issue de mon expérience d'accompagnement de dirigeants dans la durée, enrichie de mes lectures et de mes réflexions, qu'une décision stratégique est de meilleure qualité lorsqu'elle est prise par une personne en pleine possession de ses ressources.

D'où l'idée qui a germé l'an dernier, de créer un espace dédié, un "workshop" dans lequel des femmes en position de décideur (peut-on écrire décideure, ou décideuse?) pourraient examiner leurs décisions prises ou à prendre, ou à ne pas prendre, tranquillement, avec une permission explicite de le faire à leur manière. Un espace dans lequel elle pourraient s'interroger specifiquement de cette manière : en tant que femme comment prendre cette décision?, mais pas obligatoirement. Un espace dans lequel elles pourraient tout simplement réfléchir à une décision prise ou à prendre, en partageant cette réflexion avec d'autres femmes décideuses. 

Ce workshop voit enfin le jour, au sein d'acteüs, et j'en suis ravie.

Nous rassemblerons 6 à 10 femmes dirigeantes, exerçant leur rôle de décideuse au sein d'entreprises, d'adminisrations, d'associations. Nous leur proposons 5 dates (17 juin et 8 juillet, puis après l'été), à rejoindre individuellement ou comme un cycle. Nous avons choisi un format de journée courte, de 10h à 16h, permettant de venir des provinces pas trop lointaines et d'y retourner le soir même, avec une courte pause pour déjeuner léger.

Chaque session s'ouvrira sur un tour de table, avec l'énoncé par chacune de la décision prise ou à prendre qui lui servira de fil rouge pendant la journée, puis nous enchainerons de petits apports théoriques sur les processus de décision, et de multiples temps de partage en sous-groupes de 3 ou 4, faisant émerger des questions, des pistes, des options, ou de nouvelles façons d'énoncer les décisions.

Mon objectif est que chaque participante retire de chaque session une avancée significative à propos de sa "décision fil rouge" ou à propos d'une autre décision....

Le calendrier et l'organisation matérielle seront bientôt en ligne, mais je suis disponible dès à présent pour répondre à vos questions.

isabelle.harle@acteus.com     06 80 34 48 10

 Et que vous soyez décideur ou décideuse, ne panquez pas la conférence petit-déjeuner Acteüs animée par Olivier Pauvarel : Les clés de la décision  jeudi prochain !

 

Analyse Transactionnelle dans le métier d'Educateur

L’AT est à l’origine une approche psychothérapeutique, une démarche pour « soigner » les gens, une théorie pour les psys, mais elle peut être utilisée pour « bien traiter » les gens sans visée thérapeutique (car sans contrat pour cela). C’est ainsi que je l’utilise dans mes accompagnement de Managers et Chefs de Projet, et c’est dans cet esprit que j’en transmets les notions dans les Ateliers d’Analyse Transactionnelle.

Dans quelques jours, je vais m’adresser à un public d’Educateurs et Educatrices en cours de formation, Educateurs de Jeunes Enfants et Educateurs Spécialisés. Ils sont en fin d’un cursus de 3 années, et se retrouveront dans quelques semaines à la tête d’une crèche, d’un projet éducatif, d’une équipe d’intervenants sociaux, etc…. Certains y sont déjà, grâce à la formation en alternance. Certains d’entre eux ont déjà eu un autre métier avant, pas forcément dans le secteur social.

Nous allons garder en tête cette notion de « bien traiter » , tout au long des apports théoriques et des exercices. Bien traiter les enfants pris en charge, bien traiter les personnes accompagnées, assistées ou aidées, ce qui ne veut pas forcément dire résoudre leurs problèmes. On parlera aussi, de bien traiter les collègues dans les relations au travail. On parlera évidemment de bien se traiter soi-même, pour être en état de bien traiter les autres.

Les grands chapitres du programme de 5 journées sont les suivants :

1. La personne : modèle des Etats du Moi, fonctionnement et dysfonctionnement. Comment Eric Berne décrit la personne à l’aide de trois systèmes cohérents qu’il appelle Parent, Adulte, Enfant (qui s’écrivent avec une majuscule) et ce qui se passe à l’intérieur de ses systèmes, à leurs frontières et entre eux, nos « voix intérieures ».
2. Les relations entre personnes : Transactions, Signes de Reconnaissance et Structuration du Temps. Quelques outils de décodage des relations entre humains, ou comment les humains tentent de satisfaire leurs « soifs » fondamentales : la soif de reconnaissance, la soif de stimulation, la soif de structure. Et comment, parfois, ils échouent à satisfaire leurs besoins et s’engagent dans des relations inefficaces, voire destructrices.
3. Les « histoires de vie » en AT : Scénario, Position de Vie, et les limites de la relation d’aide. Eric Berne situe l’origine de nos problèmes psychologiques dans des choix et décisions qui remontent à la période de l’enfance, et qu’il est possible de revisiter. Même si l’on aide et accompagne sans visées thérapeutiques, il est bon de connaître et comprendre ces mécanismes puissants qui ont une forte influence sur nos comportements présents et futurs.
4. Résister à la réalité : Méconnaissances, Redéfinition, Symbiose. Comment, concrètement, chacun s’aménage des « petits arrangements avec la réalité » , pour rendre la vie supportable et ne pas tout remettre en question à chaque instant, et comment ces protections, parfois, entravent notre capacité à résoudre nos problèmes.
5. Changer : contrats, autonomie, limites entre aide et thérapie. La notion de changement ici, sera centrée sur le changement des relations de l’Educateur avec son entourage, lorsque ces relations ne lui conviennent pas ou lui semblent inefficace par rapport à sa mission. Nous verrons des conditions pour passer des accords / contrats avec les bonnes personnes pour rendre ces changements Possibles.
6. Les groupes et organisations en AT : Frontières, Imago. Quelques aspects du fonctionnement des groupes et organisations particulièrement utiles au travail en équipe, qu’Eric Berne a repérés dans le cadre de son travail sur les hôpitaux et sur les groupes de thérapie, et rendu généralisables à tout groupe. 

Dans chaque chapitre, nous aborderons le contexte, les auteurs, les notions et concepts, des exercices et un examen collégial de cas / situations proposés par les participants et des temps de question/réponse.

 

Les logiques de l'évaluation

Le début de l'année est souvent le moment des entretiens d'évaluation annuelle, et j'ai envie de partager avec vous mes dernières réflexions, nourries d'un séminaire sur l'évaluation, animé par Marlise Krichewski  au Collège Coopératif de Paris.

Il existe deux logique de base de l'évaluation, fondées sur les deux grands paradigmes de la pensée occidentale, selon Edgar Morin. 

1. La logique du contrôle, basée sur la pensée linéaire
2. la logique de l'intelligibilité, basée sur la pensée complexe.

1. En matière d'évaluation, la logique du contrôle consite à comparer la situation à un référentiel, pour identifier des écarts et émettre des préconisations (actions correctives), dans la continuité linéaire: 

                 écart => correction

Cette approche est intéressante pour certains aspects du contrat entreprise / employé, dont on peut légitimement souhaiter vérifier l'effectivté (a-t'on fait ce qui était prévu?), l'efficacité (a-t'on atteint les objectifs?) et l'efficience (quel rendement des moyens engagés pour le résultat obtenu?)

En revanche, en matière de management, de comportements au sein d'une équipe, de compétences, de potentiels, on atteint vite les limites de cette approche, qui passe par une sur-simplification de la réalité. C'est là qu'on a besoin d'une autre logique.

2. La logique de l'intelligibilité laisse de coté l'illusion de la mesure, et s'intéresse à la compréhension contextuelle et partagée de la situation. Elle consiste à partager la vision de la situation, pour élaborer des scénarii et des points de vigilance.

Cette approche est d'autant plus indispensable qu'on souhaite évaluer les "soft skills", et d'autant plus pertinente qu'on est proches des postes de Direction. Les membres d'un Comité de Direction n'ont, à mon avis, guère besoin d'un entretien avec leur patron pour savoir où ils en sont de leurs objectifs chiffrés (ils le savent) mais ils ont hautement besoin d'une évaluation co-contruite de leur manière d'occuper le poste, et de points de vigilance conjointement identifiés pour l'année à venir. Le croisement des points de vue améliore l'intelligibilité (à tel point que cela peut même se faire en comité de direction complet, au délà du face à face avec le dirigeant). Dans cette logique de la pensée complexe, le principal outil d'évaluation est le dialogue.

 

3. Le Manager / Dirigeant gagne à réfléchir à sa propre posture , à douter de ses propres appréciations, et à s'ouvrir à la vision de l'autre. 

Vous allez évaluer quoi ?  Les compétences, la performance, la motivation ?

Qu'est-ce qui sera essentiel pour l'avenir de votre entreprise / projet / mission ?

Comment allez vous vous départir temporairement de votre point de vue pré-établi (préparé comme il se doit) pour regarder le point de vue de votre vis à vis dans l'évaluation, qu'il soit votre collaborateur ou votre supérieur ?

 

 

Manager ou Entreprendre au féminin: "clarifications"

Le derniers des trois ateliers expérimentaux "manager ou entreprendre au féminin" a eu lieu la semaine dernière, avec les thèmes suivants :

- Comment re-développer ma créativité qui semble avoir diminué ?  .... où l'on découvre, entre autres, qu'au stade où en est ce projet-là, la créativité n'est peut-être pas la compétence essentielle à mettre en oeuvre

- Comment repérer que je suis en train d'"en faire trop" (la notion de sauvetage, en AT) ... où l'on cherche des critères d'observation précis, et fins pour s'observer soi-même, ce quui n'est pas facile, dans le feu de l'action !

- Clarifier les objectifs, dans un projet de création d'entreprise ... où l'on a tracé une limite plus nette entre le "trop ambitieux" pour les deux prochaines années, et le "pas assez ambitieux" ou "pas assez intéressant". L'espace entre les deux est moins immense, ce qui permet de centrer l'énergie des prochains mois.

 

Bilan :

Une belle expérience que ces trois demi-journées, à propos de féminité au travail ou juste à propos de travail entre femmes professionnelles!

Je compte proposer une suite très bientôt. Si vous souhaitez être informée du prochain lancement d'atelier, contactez-moi à l'adresse suivante  isabelle.harle@acteus.com  ou tel 06 80 34 48 10