Sous ce titre étrange se cache une question récurrente des managers et dirigeants qui trouvent naturel de s'engager eux-mêmes et tenir leurs engagements, mais rencontrent des difficultés à obtenir la réciproque de la part des autres. Soit que les personnes en face n'ont pas compris qu'elles étaient engagées, soit qu'elles sont réticentes à s'engager, quelle qu'en soit la raison.
Question
Comment obtenir que l'autre s'engage de manière solide sur la tâche et sur son délai ?
Avant d'en arriver à cette question, il est nécessaire de décontaminer quelques croyances et idéaux:
- l'évidence de la nécessité de la tâche est souvent loin de suffire à faire s'engager quelqu'un qui n'a pas envie de s'engager, d'autant plus que l'évidence n'est pas vue avec les mêmes lunettes et n'est peut-être pas une évidence pour l'autre
- déclarer que l'autre est responsable de la tâche, même devant témoins et même en sa présence ne suffit pas non plus à garantir qu'il endosse. Au mieux, vous vous ménagez la possibilité de dire plus tard : "c'était à lui de le faire" , mais ça ne résoud pas votre problème de livraison de la tâche à l'heure.
- obtenir un assentiment mou ne suffit souvent pas non plus, surtout si la personne a déjà fait preuve antérieurement de molesse à la livraison de tâches engagées mollement. Nous connaissons tous assez de formules d'affaiblissement de nos propres engagements pour pouvoir les détecter chez l'autre. Oui, si j'ai le temps ... On verra ... hum hum ... Pffff, bon.... Je vais voir .... Je ferai au mieux.... j'espère pouvoir .....
Hypothèses de travail
Ce qui suit est fondé sur une hypothèse de bonne foi, c'est à dire l'hypothèse que la personne qui s'engage livrera, et que si elle ne livre pas la tâche c'est qu'elle ne s'y sent pas réellement engagée, ou pas engagée au niveau de priorité suffisant par rapport à d'autres dimensions de sa réalité professionnelle.
Ce qui suit est également fondé sur une hypothèse de légitimité , c'est à dire que vous êtes légitime et fondé à obtenir cet engagement de la part de cette personne. Vous avez pris en compte les périmètres respectifs de votre propre rôle (qui doit comporter la nécessité que la tâche soit réalisée) et de son rôle à lui/elle (qui doit comporter le contrôle des moyens pour réaliser la tâche)
Echelle de fermeté
Selon la personne que vous avez en face de vous, votre connaissance historique de sa capacité d'engagement et votre position hiérarchique relative, il existe toute une gamme de niveaux de dureté pour tenter d'obtenir cet engagement. Il vous revient de "doser" en toute intelligence de situation, l'idée étant d'utiliser la méthode la plus douce qui conduise à un acquiessement explicite de la personne , avec le niveau de solidité qui vous semblera suffisant. En effet, il est indispensable d'utiliser votre attention pour vérifier le type de réponse que vous obtenez, et votre intuition pour répondre intérieurement à la question "est-ce que cette réponse me rassure sur la probabilité de livraison de la tâche ?".
Cette échelle peut être utilisée avec des collaborateurs, avec des personnes sous votre responsabilité fonctionnelle, et avec des pairs. Eviter avec vos supérieurs hiérarchiques sauf relation de confiance très solide.
De ULTRA DOUX à TRES FERME
ULTRA DOUX - déclarer la responsabilité de l'autre dans la tâche et vérifier du regard dans le regard de l'autre la qualité de son acquiessement
DOUX - verbaliser l'évidence de la nécessité et l'engagement de l'autre et terminant pas un n'est-ce pas accompangé d'un regard de vérification
MEDIUM - terminer l'expression de la nécessité et de la responsabilité de l'autre d'un haut et clair "je compte sur toi" toujours suivi d'un regard de vérification alerte.
MI-FERME - poser la question en clair : "est-ce que tu t'engages à le faire ?" et reposer la question tant que vous n'avez pas la réponse.
FERME - affirmer votre attente de l'engagement "j'ai besoin d'un engagement ferme de ta part là dessus, et que tu le tiennes" ....et vérifier la réponse !!
TRES FERME - demander de manière résolue "dis-moi comment je dois m'y prendre pour obtenir que tu t'engages et que tu tiennes ton engagement " et ne pas lâcher tant que vous n'avez pas la réponse.
Dernière remarque : le principe de réalité doit vous conduire à réviser votre plan ou vos marge de sécurité si vous n'obtenez pas un engagement satisfaisant. Une alternative est de recourrir à l'autorité hiérarchique de la personne si vous ne la détenez pas vous-mêmes.
Commentaires