Analyse Transactionnelle et Autorité

Réorganisation : les voies du changement sont multiples

Le terme "réorganisation" est souvent un peu inquiétant pour les équipes concernées, à juste titre car même bienveillante, bien conçue et bien orchestrée dans le temps, elle implique des changements pour les personnes, dont seulement une partie pourrait éventuellement être plaisante.

Comment se décide une réorganisation ? Y a-t'il une manière plus légitime que d'autres de décider qu'une réorganisation est nécessaire ?  Il s'agit indirectement d'une question d'autorité, car la décision de réorganisation sera suivie sans affrontement et sans sur-justification si elle a été prise par une autorité reconnue.

Je pense utile de préciser dès maintenant que "sans affrontement et sans sur-justification" ne veut pas dire sans inquiétude, sans question, sans négociation, sans regret, sans râlerie ponctuelle.... tout ceci sera présent à doses variables, quelle que soit la légitimité de l'autorité décisionnaire.

J'ai repéré quatre  "autorités" possibles pour décider d'une réorganisation :

- l'autorité de l'expert : un consultant (ou une équipe de consultants) étudie la situation, les besoins, les problèmes de l'organisation actuelle et formule une série de recommandations, souvent issues d'expériences antérieures, d'autres entreprises ou institutions semblables .... ou des livres.

- l'autorité du management : les dirigeants et le management intermédiaire se concertent pour évaluer la situation et imaginer comment l'améliorer. Ils choisissent des pistes d'évolution (moins précises que les consultants et moins détaillées) souvent nourries de leurs expériences passées et de leurs intuitions assemblées.

- l'autorité des travailleurs : les travailleurs se concertent pour imaginer une meilleure organisation de leur travail et formulent directement ou par l'action syndicale des souhaits de changement, souvent issus de leur observation fine de la réalité du terrain, des pertes et inefficacités tangibles pour eux.

- l'autorité du client, du bénéficiaire, du terrain, du marché, de l'environnement: par exemple, les destinataires des services ou produits proposés par l'entreprise ou l'institution changent, ou se changent, et sollicitent une réorganisation, pour correspondre à leurs nouveaux besoins. Ou bien l'environnement administratif change, ou encore la technologie.

Aucune de ces quatre "autorités" n'est intrinsèquement plus légitime qu'une autre pour initier un changement d'organisation.

Le rapport d'expert présente l'avantage d'un regard extérieur et l'inconvénient d'une appropriation faible par les parties prenantes (en fait, le travail d'appropriation reste à faire après l'émission du rapport, ce qui conduit à étirer les délais)

Le projet du management présente l'avantage de prendre en compte la situation dans toute sa complexité humaine, technique, historique, avec un petit risque de sensibilité aux "préférences" des managers, par manque de recul.

Le projet des travailleurs présente l'avantage d'être le plus facile à faire passer dans le concret, et l'inconvénient de manquer parfois de hauteur.

le projet des "clients" présente l'avantage d'être indiscutable, puisqu'ils sont la raison d'être de la structure, et l'inconvénient d'être parfois dispersés ou contradictoires, sauf en cas de "client" unique. On ne voit pas souvent les clients s'assembler pour demander des changement à un prestataire commun, mais cela arrive de temps en temps.

Idéalement, un mix de deux ou trois autorités initiatrices devrait pouvoir conduire à une réorganisation saine. J’entends par là : utile, réaliste, porteuse de potentiel pour l'avenir, et respectueuse des personnes.

Premier conflit au travail?

J'ai eu ce soir un intéressant échange avec une journaliste du groupe L'Etudiant, sur le thème du premier conflit .

Pourquoi le mot conflit, plutot que difficultés d'ajustement ?
J'ai d'abord interrogé le choix du terme conflit, car qu'est-ce qu'un conflit quand on est jeune salarié? Nommons nous conflit la moindre difficulté d'ajustement mutuel entre une entreprise (ou un manager ou une équipe) et le jeune salarié, entré dans son premier emploi depuis quelques mois seulement? Et ne risquons-nous pas d'étiqueter ainsi ou d'encourager a étiqueter ainsi des mécanismes banaux d'ajustement sains et inévitables?

L'inévitable et l'évitable:
Ces ajustements inévitables proviennent principalement de l'écart culturel potentiel entre le jeune salarié et son milieu d'accueil, cumulé avec l'immaturité normale des compétences relationnelles du jeune. Ils donneront lieu a conflit ou pas selon la magnitude de l'écart culturel et selon la solidité des compétences relationnelles des personnes en présence (les compétences relationnelles du jeune salarié, mais aussi celles de son manager et de ses collègues, bien entendu).

Les situations potentiellement conflictuelles
Elles sont de deux variétés :

- le jeune salarié commet des maladresses vis à vis de la culture de l'entreprise (exemples : codes de comportements au travail, horaires, manière de s'adresser aux supérieurs hiérarchiques, manières de manifester son engagement, etc...)
ces maladresses peuvent s'accumuler au point de provoquer la colère ou le rejet.

- le jeune salarié manque de solidité et laisse les aspects les plus durs de l'entreprise abuser de la situation (exemples : dévalorisation de son statut de débutant, exigences horaires excessives, intrusions dans le temps privé, etc...) une fois le mode de fonctionnement installé, il devient difficile de protester.

Note : je ne suis pas en train de dire que ce sont les seules sources de conflit, mais que ce sont à mon avis les plus probables en situation de "jeune salarié".

Les compétences relationnelles

Elles manquent souvent au jeune salarié, à moins qu'il ait eu une vie associative ou des engagements dans des groupes et équipes, terrains d'expérimentation des conflits.
- savoir repérer que quelque chose ne va pas dans la relation "je me sens mis à distance, je vois qu'il tourne les yeux aux ciel quand je parle, je fatigue à cause de la complexité de ce qu'on me demande ...."
- savoir nommer ce qui ne va pas, avec des mots spécifiques sans jugement ni interprétation, et sans se victimiser
* donner des faits indiscutables quand on parle des autres "hier dans ce bureau tu as eu une expression dure à mon égard: xxxxxxx , t'en souviens-tu ? "
* donner des informations précises quand on parle de soi-même "cette expression a un effet violent chez moi, elle me fait sortir de mes gonds, je l'entends comme une insulte"
- savoir reconnaitre sa propre part dans la difficulté d'ajustement et ne pas tout mettre sur le compte des autres "en effet, je suis très direct et spontané, même avec des supérieurs hiérarchiques" "oui, j'ai pris la mauvaise habitude d'emporter du travail à la maison le week-end et de rendre le lundi matin ce qu'on m'a demandé le vendredi soir"
- savoir nommer ses limites et vérifier qu'elles sont entendues "voici le total de mes heures au delà des heures légales, et ça ne me convient pas"
- savoir demander le cas échéant, qu'il s'agisse de reconnaissance, d'excuses, de compensation. Demander est différent d'"attendre". Demander suppose qu'on formule réellement la demande "je souhaite récupérer mes heures" "j'ai besoin de savoir ce qui ne vous convient pas dans ma manière de contribuer à cette équipe". Demander suppose aussi qu'on soit prêt à ne pas obtenir ce que l'on demande, car sinon il s'agit d'une exigence. Or, un jeune salarié est rarement en position de pouvoir exiger.

Les compétences émotionnelles :
J'ai un préjugé défavorable vis à vis de l'expression "gérer ses émotions" je ne pense pas qu'on puisse faire ça. Les émotions surgissent de manière incontrôlée et on peut juste tenter d'en faire quelque chose d'utile, sur le moment ou plus tard. Les compétences émotionnelles se déclinent plus ou moins de la manière suivante
- savoir sentir qu'une émotion est là (chez nous, ou chez l'autre)
- savoir l'identifier parmi les émotions de base ou un composé
- savoir la nommer à chaud ou à froid "je suis inquiet" , "j'étais vraiment en colère"
- savoir se procurer la réponse appropriée, ce qui fait appel aux compétences relationnelles. A ce sujet on peut lire ma note sur les émotions professionnelles.

Une aide extérieure ?
Pour y voir plus clair lorsqu'une situation se dégrade, ne pas hésiter à en parler, en choisissant un interlocuteur sans enjeu dans l'affaire: ni de l'entreprise, ni de la famille, donc un ami serein ou un coach. Avec une demande de type "aide moi à y voir plus clair, sans prendre parti".

Supervision professionnelle en Relation d'Aide (2)

Voici le menu traité en ouverture du processus pour un second groupe :

- comment aider une personne (retour après congé de type création d'entreprise) à mettre des mots sur l'échec, pour pouvoir le dépasser ?
- relation tendue avec un RH qui "refuse" de réintégrer un salarié de retour après absence prolongée
- partage d'expérience : comment faites vous face à une personne en grande souffrance avec risque de passage à l'acte sous-jacent, voire évoqué?
- quels sont les indicateurs qu'un monologue prolongé est utile pour la personne et peut ne pas être interrompu / recadré ?
- comment et pourquoi être présent auprès des salariés non encore demandeurs d'accompagnement ?
- que voyez vous de sympa et motivant dans l'accompagnement de stagiaires en fin de stage ?

Comment dire non à une demande urgente

Certaines persones ont particulièrement du mal à dire non lorsqu'on les sollicite pour quelque chose d'urgent qui vient perturber leurs priorités déjà chargées, et cette difficulté les plonge encore plus loin dans la surcharge et les retards.

A la demande "j'ai besoin de ça pour demain" , un groupe bienveillant a fourni une liste de suggestions de réponses:

- je ne suis pas la personne la plus dispo actuellement, vas voir peut-être X ?

- je suis déjà en retard sur tel projet, je peux faire ton truc quand j'aurai fini ça, disons dans Z jours.

- que veux-tu exactement pour demain ?

- pourquoi demain ?

- je vais vérifier mes priorités, et je te confirme ça ... ou pas, plus tard.

- là je ne suis pas en mesure de décider, vu tout ce qui se bouscule, et si tu allais voir mon chef ?

- pourquoi me demandes-tu ça à moi ?

- j'ai droit à combien de retard ?

- c'est quoi ton délai maxi ?

 

Décodage :

Les réponses suggérées ici tiennent compte de la difficulté à "dire non" , ce qui les rend potentiellement utilisables même sous l'influence d'un "fais plaisir" . On pourrait les faire précéder d'un "j'aimerai bien te dire oui" apaisant.