De l'autorité au harcèlement (4)

L’autorité d’une personne, selon l’une des définitions que je pratique, est composée de l’ensemble des décisions que la personne peut et doit prendre.

« J’ai autorité pour prendre cette décision », ou au contraire, « cette décision n’est pas de mon autorité. »

Dans cette définition, j’aime la double composante « peut » et « doit ». Un peu comme le vote est un droit mais aussi un devoir, en matière de démocratie. (Il est entendu que les entreprises ne sont pas des institutions démocratiques, à l’exception des SCOOP).

Donc l’autorité comporte le devoir de prendre des décisions, et il arrive que les décisions à prendre ne soient guère agréables. Dans les entreprises qui se modernisent, changent de métier, ou de marché, ou simplement intègrent de nouveaux moyens de production, il peut s’agir de décider de l’avenir de personnes qui sont dans la maison depuis longtemps, et l’ont été loyalement, mais ne montrent pas de capacité ou d’entrain à assimiler les changements.

Le trop rare* décideur soucieux de l’impact social de ses décisions se retrouve parfois bloqué dans une non-décision, se refusant à brutaliser le salarié par un changement trop ample, voire une séparation, même amiable. Faute de décider, on peut laisser une situation s’enkyster dans l’inefficacité, voir le dysfonctionnement, au point que ça peut devenir dommageable à l’équipe, à l’entreprise, et donc par ricochet à la personne qu’on cherchait à ménager.

Ce qui manque parfois au décideur en question, c’est une approche pour ré-ouvrir les options, pour sortir du soit-soit (soit l’immobilisme, soit la brutalité).

Mais examinons tout d’abord ce qui fait obligation de prendre une décision et ce qui l’autorise, y compris au niveau social et humaniste, sans pour le moment préjuger de la nature de la décision.

L’obligation vient du contrat que le manager a passé avec son entreprise, ainsi que du contrat qu’il a passé avec ses autres collaborateurs. Avec l’entreprise, il s’est engagé au minimum à ne pas nuire, afin de permettre à l’entreprise de continuer de fonctionner. Je n’évoque pas ici la prétendue obligation de maximiser l’efficacité, voire les profits de l’entreprise, à mon avis cette obligation n’existe pas, même si l’attente existe. Je parle ici de l’engagement à ne pas saboter le fonctionnement de l’entreprise. Cet engagement existe. Et il appartient au manager de discerner à partir que quel moment l’absence de décision risque de créer des dommages à l’ensemble. Une personne mal dans son job, ou qui sent tout changer autour d’elle sans pouvoir ou vouloir s’y adapter est progressivement atteinte de stress et nous savons que les mécanismes de réaction au stress peuvent provoquer des conflits, ou tout au moins des difficultés de communication, voire essaimer, atteindre les collègues. C’est là que le contrat passé avec les autres collaborateurs entre en jeu. Le manager qui endosse la responsabilité hiérarchique de plusieurs collaborateur s’engage vis à vis d’eux à les mettre dans des conditions leur permettant d’honorer le contrat qu’ils ont passé eux aussi avec l’entreprise, à concurrence de son périmètre d’autorité.  Le manager A qui supervise B, C et D est engagé par le quasi-contrat inhérent à toute subordination** à assurer au minimum que ni B ni C ne gènent D dans la réalisation de son contrat avec l’entreprise. Si C devient source de problèmes relationnels parce que ses compétences sont devenues obsolètes, alors A se trouve dans l’obligation contractuelle de s’occuper du problème. La solution ne réside peut-être pas seulement dans le périmètre d’autorité de A, car le reclassement en interne peut nécessiter un aménagement de poste dans un autre service que celui de A, mais la responsabilité de signaler le problème au bon niveau appartient à A, en respect de ses engagements vis à vis de ses autres collaborateurs. Voilà pour la double obligation de prendre une décision, même difficile.

 

Quant à la permission humaniste de s’occuper du problème, elle prend racine à mon avis dans le fait qu’il est fondamentalement sain et bénéfique de chercher à faire les choses efficacement, au travail comme ailleurs, même si parfois le fruit de l’efficacité n’est pas réinvesti sainement***. L’échelle à laquelle on va considérer l’efficacité doit être aussi large que possible, pour éviter les pseudo-améliorations locales qui en réalité dégradent la performance de l’ensemble. On prendra l’échelle de la fonction à remplir (le job qui a changé et pour lequel monsieur ou madame C ne suit plus) , l’échelle de l’équipe (les autres fonctions et personnes en relation avec C), l’échelle de l’entreprise (la place de ces relations dans la réalisation de la mission de l’entreprise) , voire même au delà, la valeur que peut avoir pour la société une réalisation efficace de la mission de l’entreprise. A ce stade, je souhaite insister sur le fait que ce raisonnement vaut pour tout type d’organisation, institution, association, même dans les systèmes non lucratifs, car il ne s’agit pas d’argent, mais des engagements pris par un responsable lorsqu’il endosse un rôle d’autorité. Dans une association, le président, qui s’est donc présenté et a été élu détient l’autorité pour faire fonctionner l’association et à ce titre accepte aussi l’obligation de s’occuper de membres actifs, qui, incapables ou non désireux de s’adapter à une évolution majeure de l’association, nuiraient à la réalisation de sa mission. Il pourra s’appuyer sur la collégialité du conseil d’administration, et des protocoles de décision prévus aux statuts, mais il ne peut se soustraire à l’obligation de s’y intéresser.

Si en outre la perte d’efficacité se double d’une souffrance humaine, ce qui est relativement fréquent pour les personnes qui sont mal dans leur job, le manager est doublement « autorisé » à prendre une décision.

Une fois l’obligation et la permission établies, nous pouvons envisager plusieurs axes de réflexion pour développer des issues au dilemme « immobilisme / brutalité ».

 

La suite dans la prochaine note !

 

 

* Pas si rare que cela, en fait, mais on entend beaucoup moins parler, de nos jours, des décideurs encombrés de leurs scrupules sociaux que des décideurs aveugles, voire harcelants.

** Le quasi-contrat qui lie le supérieur hiérarchique à son subordonné, et vice versa, est présenté en détail dans mon livre « développez votre autorité de manager », chapitre 1.  (en vente ci-contre !)

*** Je pense ici non seulement à la logique des profits parfois trop copieux remontés vers d'éventuels actionnaires, mais aussi à la variété des mésusages du temps libre que l'homme peut faire.