Certains
leaders ont assez d’autorité pour embarquer leurs troupes d’objectif en
objectif, d’enjeu en enjeu, encore un coup de collier, encore un effort, encore
un coup d’heures supplémentaires. Comme une course d’obstacles dont on
déplacerait sans cesse la ligne d’arrivée. Ce sont des leaders dont l’autorité
est extrêmement développée, entourés de collaborateurs pour qui cette autorité
résonne, et qui sont donc extrêmement loyaux.
Chacun
en vient alors parfois à oublier la nécessité de souffler, après un exploit
d’équipe, avant de se lancer dans le challenge suivant, même si tout le monde
est d’accord pour recommencer tout de suite avec ce chef-là.
Pour
que leur autorité s’exerce aussi puissamment et aussi longuement, c’est qu’ils
sont en grande cohérence interne dans ce processus sans fin, c’est qu’ils n’ont
pas, eux-mêmes, de doutes sur ce qu’ils sont en train de faire.
Mais il peut arriver que la cohérence interne du leader soit
faillible, se soit construite sur un prémisse erroné, comme la croyance que
« les gens sont inépuisables lorsque l’enjeu le nécessite »,
« si on veut on peut », ou « la fin justifie les moyens »,
« il n’y a d’issue que dans la croissance à deux chiffres », ou
encore « il faut engager sa vie privée dans le travail ». Et dans ces
cas, le leader charismatique fort est en mesure d’entraîner, en toute bonne
foi, ses équipes sur des voies épuisantes, parfois absurdes, ou même douteuses.
Voici donc une limite de l’autorité : on peut l’asseoir sur une cohérence
interne basée sur des motivations personnelles ou des croyances puissantes et, comme je l’ai
déjà mis en évidence, seules les manifestations extérieures de la cohérence
sont perceptibles par les collaborateurs et managers intermédiaires. La source
n’est pas accessible, elle reste cachée.
Tant que le
leader est lui-même « clair avec sa conscience », tant qu’il
considère son objectif comme « légitime », qu’il n’a pas de doutes
lui-même, l’effet de sa cohérence se fait sentir sous forme d’autorité, pour
autant que ça soit en phase aussi avec les éléments officiels de
l’environnement. Pour peu que la direction passe des messages forts sur le
besoin de se surpasser, la pression exercée par le leader peut apparaître
adéquate.
Pire, dans un tel système, celui qui exprimerait des doutes sur la légitimité du motif impérieux ou la justesse du prémisse, se trouverait confronté à un conflit de loyauté: comment contester quelque chose auquel ce leader charismatique semble sincèrement tenir si fort ?
Quand dire non est si difficile, il faut apprendre à questionner efficacement, avec de vraies question, sans insulter ce chef qu'on respecte, ou apprendre à demander efficacement, de vraies demandes, de celles qui acceptent que la réponse soit non.
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Lire les articles précédents :
De l'Autorité au Harcèlement (1)De l'Autorité au Harcèlement (2)
Lire la suite : de l'Autorité au Harcèlement (4) à paraitre bientôt
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