De l'autorité au harcèlement (1)

Au moyen d’une recherche approfondie, décrite dans son ouvrage Une Histoire de l’autorité, Gérard Mendel repère qu’il n’existe que deux grandes formes d’autorité au sein de l’espèce humaine, de la société occidentale aux tribus primitives de la Papouasie, et il affirme que toute forme d’autorité se rattache à l’une ou l’autre de ces deux formes.

Les deux contenus de l’autorité sont métahistoriques, parce que l’espèce humaine est limitée dans ses formes par des contraintes biologiques et par les étapes de la maturation de l’enfance. Ces deux contenus différents sont, d’après lui, "les seules options, parce que l’effet de la socialisation sur les ressources anthropologiques limitées peut seulement donner naissance à deux formes »

L'une des deux formes est une autorité tyrannique, issue de l’introjection incomplète d’un modèle d’autorité non accepté par l’enfant. Elle se manifeste sous la forme de pulsions de violence, l’illusion d’un pouvoir illimité et l’inspiration de la terreur… un exemple connu de cette forme d’autorité est celle exercée par Adolf Hitler et l’obéissance sans faille qu’il suscitait chez ses troupes loyales.

Dans le domaine des entreprises, on peut trouver des expressions de cette forme d’autorité, où l’arbitraire, le harcèlement moral, la démesure, l’instrumentalisation des collaborateurs sont la règle, des entreprises dans lesquelles les managers se trouvent transformés en dictateurs, dès que la pression de résultats négatifs prolongés s’accentue.

Pour Jacques Le Goff,  "la barbarie douce mise en place dans certaines entreprises repose sur des méthodes pratiquées par les régimes totalitaire» : propagande idéologique (il faut voir les réunions annuelles des cadres dans les grandes entreprises !), manipulation séductrice et perverse des affiliés (stock-option) et la menace, pour les opposants, de la mise à mort (mise à mort fantasmatique dans le cas du licenciement). La peur du licenciement, malgré le "filet de sécurité social" dont s'est doté notre société française, est bien réelle (en tant que sentiment). Elle sert de levier plus ou moins conscient au harcellement et le harcellement renforce cette peur.

La seconde forme est une autorité charismatique, issue de l’introjection suffisamment aboutie d’un modèle suffisamment satisfaisant, pendant la phase archaïque. Le leader charismatique sert une cause qui dépasse sa personne, et est supposé aimer tous les individus du groupe et les aimer également.

Les deux formes sont présentes en potentiel dans une population donnée, et Mendel dit que les moments de crise sont décisifs pour le choix de la forme d’autorité qui s’exercera. Lors d’une crise majeure, l’inclinaison du peuple va vers l’une ou l’autre, selon le moment, l’environnement et sa culture.

L’intérêt que je trouve à cette vision un peu dichotomique des formes de l’autorité et si je rapporte le raisonnement à l’échelle d’une organisation de plus petite dimension qu’un peuple (une entreprise, un association, une institution, par exemple) est dans deux dimensions, qui se renforcent l’une l’autre :

1. De ces deux formes, clairement identifiables par leurs effets et leurs figures dans l’histoire de l’humanité, l’une seulement attire les managers bien intentionnés (la majorité, les lecteurs de ce blog, n’en doutons pas), tandis que l’autre fait peur. À défaut de savoir avec certitude comment exercer l’autorité désirée, beaucoup, inconsciemment, préfèrent déserter leur rôle plutôt que de s’exposer à un tyran intérieur, ou à la représentation de tyrannie que les autres pourraient leur renvoyer.

À une époque où l’image de soi est si importante et le regard des autres si contraignant, à une époque où l’autorité est vite taxée d’autoritarisme et où règne une sorte d’attente magique du « manager parfait », certains préfèrent se retirer du jeu et jouer une troisième forme, « l’autorité molle ».

2. Ce qui amène des crises dans les entreprises et les institutions est rarement totalement étranger à la qualité des décisions prises et à la qualité de leur exécution, donc rarement étranger à leur système d’autorité. En laissant s’installer une forme tyrannique d’autorité, on augmente les chances de provoquer des dérèglements, parce que cette forme d’autorité se nourrit de violence et a donc besoin de crises externes ou internes pour se justifier.

En laissant s’installer une « autorité molle », on prend le risque que des décisions qui doivent être prises ne soient pas prises, ou que des décisions prises ne soient pas mises en œuvre. On augmente là aussi les chances de provoquer une crise.

En développant une autorité saine et fonctionnelle dans l’entreprise, on a des chances de faire œuvre de prévention contre les tensions et donc contre le risque de bascule sur la forme tyrannique de l’autorité.

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