Conflit de valeurs en recrutement

Comment présenter l’entreprise à un candidat lorsqu’on a soi-même une image dépréciée de l’entreprise ? Question posée régulièrement par l’un ou l’autre de mes clients, cherchant à recruter son remplaçant, alors que lui-même prévoit de partir.  Il prévoit de partir justement parce que l’ambiance, le style de management, ou les orientations stratégiques ne lui conviennent pas, ou plus.

 

Conflit de valeurs :

Le problème qui se prose à lui peut s’exprimer en termes de conflit de valeur :

- la loyauté vis-à-vis de l’entreprise, qu’il tient à honorer jusqu’au bout, même s’il s’en va

- l’intégrité vis-à-vis du candidat, qui devra peut-être donner sa démission d’un autre emploi pour accepter celui qui lui est offert ici.

Entre la loyauté et l’intégrité, qu’est-ce qui doit primer ?

Le protocole de traitement des conflits de valeurs que je recommande comporte la recherche d’une troisième valeur, différente de celles qui sont en conflit. Cette valeur va permettre de sortir du conflit par le haut, au lieu de rester coincé dans un soit-soit (soit l’intégrité, soit la loyauté) qui serait tout à fait insatisfaisant.

Elle répond à la question « au nom de quoi trancherai-je ce conflit de valeur ? »  (au nom de quelle valeur à laquelle je tiens aussi ? )

Réponses multiples

La réponse qui est venue dans un des échanges a été :  « au nom de l’efficacité », qui est une valeur personnelle forte du manager concerné. Au nom de l’efficacité …. Émerge alors un raisonnement  différent.  L’efficacité exige de trouver un candidat qui saura résister à ce stress-là, ou un candidat déjà rompu à ce style de management, ou qui est en accord avec cette orientation stratégique, ou prêt à l’accepter. La loyauté avec l’entreprise demande qu’on trouve un candidat qui va convenir, et rester, pas un candidat qui tournera casaque avant la fin de la période d’essai ou au bout d’un an. Et l’intégrité invite à donner au candidat les éléments pour prendre une décision éclairée. Pour cela il faut l’informer suffisamment de la réalité de la situation.

- vous devez savoir que ce poste ne sera pas facile à tenir,

- au candidat et au DG : je vous suggère d’avoir une discussion ensemble à propos des orientations stratégiques, parce qu’à mon avis il est essentiel d’être en accord avec la stratégie pour bien réussir dans ce poste.

 

Une autre réponse a été « au nom de la confiance » ,  confiance dans le candidat pour prendre sa décision intelligemment, protéger ses arrières, capter ce qui se dévoile dans le non-verbal. Confiance en soi-même pour savoir trouver les mots justes pour décrire une situation objectivement, sans déloyauté vis-à-vis de l’entreprise.

 

Encore une autre pourrait être la valeur « contrat » : se souvenir qu’on a obligation de chercher intelligemment le remplaçant, mais pas obligation de le trouver avant son propre départ. Car c’est là la signification d’une fin de contrat de salariat: les obligations réciproques prennent fin à la fin du contrat, et non pas à la fin d’une tâche. 

 

Ces valeurs étaient puisées dans le répertoire des valeurs du manager porteur du problème, porteur du conflit. Trouver en soi-même une valeur qui permet de sortir du conflit interne par le haut.  Une autre approche pourrait consister à s’inspirer d’une valeur de l’entreprise en posant la question suivante : quelle valeur de l’entreprise permet de résoudre mon conflit de valeur ? Comment l’entreprise et son système de valeur m’indiquent-ils la voie ? Cette approche permet de mettre en contact le candidat et l’entreprise justement en s’appuyant sur quelque chose qui fera partie de leur engagement mutuel futur s’ils en décident ainsi.

 

Par exemple, même si elle ne fait pas partie du répertoire personnel des valeurs favorites du manager, il peut avoir identifié ou compris que la valeur « audace » est importante et éclairer l’entretien de recrutement avec cette valeur-là.

- au candidat :  il va vous falloir de l’audace pour prendre le job, qui est difficile

- au DG : cette entreprise devrait avoir l’audace de recruter un candidat dont le profil technique ne correspond pas tout à fait, mais dont la résistance au stress est démontrée.

 

Et ainsi de suite. Il est donc possible, au nom d’une troisième valeur, de ne trahir aucune des deux valeurs en conflit.

 

 

Contamination

Il reste un point à déminer, à décontaminer : l’illusion qu’on sait ce que le candidat va vivre et ressentir une fois intégré. L’illusion qu’on « sait » comment ça va se passer entre l’entreprise et le candidat. Il s’agit réellement d’une illusion, car chaque personne a des réactions personnelles face à la difficulté, certaines se sentent stimulées, n’autres sont très résistantes au stress. Le parcours précédent du candidat a pu le préparer à la situation qu’il va vivre bien au delà de ce que vous imaginez.  Il s’agit donc de donner de l’information à propos de ce que le candidat va observer , les conditions qu’il va rencontrer (conflit au sein du comité de direction, charge de travail considérable, collaborateurs indisciplinés, etc…)  et non pas d’anticiper sur ce qu’il va ressentir, penser, et s’il va en souffrir ou pas.

 

 

Comments

[Rédigé par : Squatt]

Si j'ai bien compris, on recherche un candidat audacieux, mais pas au point de partir à la fin de la période d'essai, pour un autre job plus difficile et mieux payé ... C'est pas gagné!

[Rédigé par : Isabelle Harlé]

Bonjour Squatt, je n'ai pas l'impression à lire votre commentaire, que vous ayez réellement lu l'ensemble de ma note.

On parle ici de conflit de valeur pour le manager qui recrute son remplaçant, et non pas de critères de sélection d'un candidat, ce qui serait un tout autre débat.