Situations professionnelles.
Toute une gamme de situations professionnelles peuvent être qualifiées de « travail à distance » . Une ONG, avec ses implantations dans les pays en voie de développement, parfois agités par la guérilla, voire la guerre, une association organisée par antennes dans les régions françaises avec peu de moyens, ou encore une PME de haute technologie aux volumes faibles mais à l’étendue géographique importante : un siège en France, une équipe de développement à tokyo, des agences commerciales en inde et en chine, et ainsi de suite.
Ce qui caractérise ces situations, c’est la difficulté à entretenir un contact visuel, des rencontres face à face, à un rythme régulier. Trop loin, trop cher, ou les deux. En cela elles se distinguent de réseaux d’agences territoriales couvertes par une direction régionale, elle-même reliée à une direction nationale, surtout lorsque cet ensemble fait partie d’une entreprise de grande taille et prospère, car alors les ressources sont généralement suffisantes, ou les distances sont assez faibles, pour permettre les déplacements réguliers entre les entités géographiques.
Savoir-faire spécifiques.
Il s’agit alors de savoir, individuellement, et collectivement, capter, donner et échanger des informations non techniques, qui sont habituellement véhiculées par le non verbal, ou alors à travers les moments informels que seuls la proximité géographique installe naturellement.
Manifestations de stress signalant une surcharge de travail,
déception d’un échec sur le terrain,
vitesse d’apprentissage du nouveau dans sa fonction, climat de confiance
installé ou pas avec les tiers du terrain, clients, population, sous-traitants,
autant d’informations qui risquent de manquer. Facteur aggravant : comme ce ne sont pas des
informations objectives clairement nommées comme indispensable au
fonctionnement de l’organisation, le manque peut rester longtemps non
identifié, non nommé, donc non traité.
Causalité circulaire.
Il risque alors de s’installer des dynamiques relationnelles
néfastes, sous la forme d’actions et réactions imbriquées l’une dans l’autre et
qui s’alimentent l’une l’autre, qu’on appelle en systémique les causalités
circulaires. Par exemple :
entre un responsable de base local et son chef de mission central, il
s’installe une relation basée sur un excès d’informations, destiné à compenser
une difficulté à estimer les risques, sans y parvenir.
- je te donne tous les détails que tu me demandes (mais ça
ne suffit jamais et j’y perd trop de temps)
- je te demande plus de détails (parce que je n’arrive pas à
me faire une opinion sur le risque terrain).
Ce qu’il faudrait ici, c’est une compétence à questionner et à informer sur autre chose que les faits objectifs.
Autre exemple :
entre un siège français et l’agence de développement tokyoite, il s’installe
une relation basée sur la méfiance à propos des plannings de développement.
- je te demande de pousser plus tes équipes pour tenir la
date de mise sur le marché, (mais tu les sur-protèges, et je soupçonne qu’ils
se laissent aller).
- plus tu insiste plus je résiste ( parce que je sais que
mes équipes travaillent plus vite sans la pression)
Ce qu’il faudrait, ici, c’est un temps et un langage pour parler des différences culturelles entre le japon et la France et les effets plus ou moins productifs du management par le stress….
Compétences professionnelles non techniques
Il est souvent bénéfique d’expliciter ces compétences non techniques, compétences qu’on croit innées : « c’est évident », ou bien « ce talent, tu l’as ou tu l’as pas, ça ne s’apprend pas ». En réalité, seuls ceux qui ont grandit professionnellement à l’ombre d’un « remote-manager » puissant, ont intégré ces compétences inconsciemment. Les autres doivent et peuvent les apprendre. Il s’agit notamment de :
- savoir poser des question là où habituellement on regarde le visage et l’attitude, donner des infos là ou habituellement on manifeste non-verbalement
- savoir nommer et interroger autre chose que les faits mesurables, nommer et interroger les signaux faibles, nommer et interroger les sensations, assumer et accepter le subjectif de l’évaluation d’une situation
- savoir évaluer le besoin de rencontre physiques en fonction du contexte, de l’état des troupes (quelle fréquence, quelle durée, quels participants)
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