Analyse Transactionnelle et Autorité

Repérage de l’Etat du Moi Fonctionnel

Principe

Le repérage de Etat du Moi émettant le message ou visé par le message permet de décoder plus finement ce qui se passe.
Les indicateurs observables sont de deux natures :
-    observation directe du message , sur trois canaux
-    observation de l’impact du message, sur le destinataire ou un observateur

Les canaux où chercher les indicateurs directs sont :
-    les mots utilisés, les formes de phrase, la longueur des phrases, le fait que les phrases sont achevées ou pas
-    l’attitude corporelle en particulier les expressions du visage
-    le ton utilisé, la sonorité du propos
Ces indicateurs permettent de formuler des hypothèses, et il est nécessaire d’avoir plusieurs indicateurs pour que l’hypothèse soit solide. Gardons-nous de désigner l’Etat du Moi sur un simple mot !

L’observation directe n’est parfois pas suffisante pour fournir des indications, ou bien peut fournir des indications contradictoires (exemple : les indicateurs du Parent Normatif sont parfois proches de ceux de l’Enfant Rebelle) . C’est alors en observant l’impact sur soi-même (ressenti) ou sur l’autre (indicateurs contenus dans la réponse au message) que l’on peut consolider son hypothèse.

Illustrations

Si régulièrement, alors que je mobilise mon Adulte pour m’adresser à mes collaborateurs, leurs réponses sont de type Enfant Adapté (Rebelle ou Soumis), je peux m’interroger sur la réalité de mon Adulte … contiendrait-il à mon insu des traces de Parent, auxquelles mes collaborateurs seraient sensibles ?

Si une simple demande qui m’est adressée déclenche en moi un réflexe de justification, je peux faire un petit retour arrière mental et regarder de plus près la façon dont la demande a été formulée, le regard qui l’accompagnait.

Parfois, un élément de contexte s’incorpore au message, comme la proximité évidente d’une horloge dans cette salle où j’arrive en retard, donne une coloration à la demande d’heure pourant formulée de manière sobre.

Augmenter ou pas un collaborateur qui le demande?

Vision:
Le manager lucide a en permanence une idée du niveau de rémunération de ses collaborateurs par rapport au reste de son entreprise et par rapport au marché (le marché de la compétence spécifique du collaborateur) et cette vision lui permet de ne pas se laisser déborder par des demandes exagérées des collaborateurs.
S'il ne l'a pas, cette idée d'ensemble,  et se laisse surprendre par une demande d'augmentation qu'il n'avait pas anticipé, alors il doit prendre le temps de réfléchir et de s'informer avant de répondre à son collaborateur.

Equilibre:
Dans un univers libéral, (entreprises privées) un équilibre doit être trouvé entre l'attractivité du poste pour le collaborateur (rémunération, mais aussi ambiance, potentiel de développement, formation, horaires, etc ... )  et l'attractivité du collaborateur pour l'entreprise (sa spécialité, son autonomie ou sa docilité ou sa créativité, ses qualités relationnelles, l'investissement déjà consenti pour sa formation, etc....)
Cependant, cet équilibre entreprise / collaborateur, doit aussi tenir compte de l'ensemble de la politique salariale de l'entreprise, afin de ne pas introduire de distorsions dans le profil des rémunérations au sein même de l'entreprise. C'est cette partie qui est souvent la plus difficile à entendre pour le collaborateur. "toi on voudrait te garder, mais on ne prendra pas le risque de distordre l'équilibre d'ensemble des salaires de l'équipe pour ça."

Motivation:
L'augmentation de salaire, selon mes observations, a un effet éphémère sur la motivation. La question "comment faire pour qu'un collaborateur reste motivé si on lui refuse une augmentation de salaire" pourrait aussi bien être "comment faire pour que la motivation gagnée avec l'augmentation de salaire dure dans le temps?" on s'aperçoit que ce qui est clef, dans la motivation, ce n'est pas l'augmentation mais bien d'autres facteurs qui entourent l'acceptation ou le refus d'une augmentation, comme la manière dont la demande du collaborateur a été respectée (plutôt que traitée par dessus la jambe). 

Transparence:
La question des rémunérations et de leur transparence est un des éléments de la culture d'entreprise. Dans certaines entreprises, on dit tout, dans d'autres on est plus feutré, ailleurs c'est le bouche à oreilles qui propagera l'information au niveau secrètement autorisé par la culture. C'est le fait d'être transparent ou secret à contre culture qui sera néfaste, plus que le fait d'être transparent ou secret dans l'absolu. Car les membres d'un groupe qui n'en respectent pas la culture prennent le risque de s'en faire éjecter...

Tordons le cou à la bienveillance (pour une fois)

La position de vie +/+ est parfois confondue avec un angélisme de bon ton, parti pris de positivisme, et obligation de respect de l'autre au niveau social.

Attention, danger !

L'essence de la position +/+ n'est pas de voir l'autre bon là où il n'est pas, mais de voir l'autre et de l'accepter TEL QU'IL EST.  Le réalisme fait partie de la position +/+ , y compris lorsqu'on observe de la mauvaise foi en face de soi, au delà de la maladresse.

La bienveillance qui persiste lorsqu'on accumule les revers relationnels, engagements non tenus par l'interlocuteur, coups bas et peaux de banane, ça devient du Parentage Nourricier (il ne faut pas leur en vouloir, je suis au dessus de ça) ou de la Victimisation en préparation (je sacrifie mon amour-propre, ils finiront bien par réaliser que je suis réellement bien intentionné) . Et là, on n'est plus dans la position +/+.

Mais alors, me direz vous, comment rester +/+ face à des interlocuteurs aux intentions incertaines et aux comportements limites ou abusifs ?

Le premier +, c'est le respect de soi : je me sens compétente à observer ce qui se passe, apte à faire face à cela, légitime à vouloir être respectée, et capable de poser des actes sains.

Le second +, c'est le respect de l'autre, y compris dans ses dysfonctionnements : il est assez grand pour assumer les conséquences de ses comportements, il est capable de décider lui-même que faire de mes réactions, je n'ai pas à le protéger, ni à lui imposer ma pensée.

Et au final, on peut, toujours en position +/+ décider de mettre fin à une relation lorsque c'est possible, ou bien s'adapter lucidement à la réalité : "je ne l'apprécie pas et je n'aime pas ses manières avec moi, mais je choisis de rester dans cette entreprise et ça implique que je dois travailler avec lui, alors je vais le faire avec prudence et en me protégeant."

Conférence à bordeaux, 8-9 nov 2008

Dans le cadre du congrès annuel d'Analyse Transactionnelle, Isabelle Harlé animera, avec la participation de Florence Léchat, un atelier de réflexion et d'entrainement à propos des résidus de discriminations sexuelle dans les organisations en France et ailleurs, pour permettre aux participant(e) de mieux discerner ces cas particuliers de violence ordinaire, d’en comprendre plus spécifiquement certains mécanismes et d’enrichir leur gamme de réponses possibles, tant en position d’acteur/actrice qu’en position de témoin.

Exemples de situations de « violence ordinaire » pour une manageuse.

•    Découvrir par accident qu’elle est payée 30 % de moins que son prédécesseur, malgré des compétences et une expérience supérieures ; qu’elle est payée 45 % de moins que son pair et 10 % de moins que les 2 commerciaux qui sont N-1 de son pair (ces 4 personnes étant des hommes).

•    Dans l’ascenseur, en rentrant d’un déjeuner professionnel, un commissaire aux comptes essaie de l’embrasser, après lui en avoir demandé l’autorisation, et qu’elle lui ai fermement dit « non ».

•    Sa demande de travailler à distance 2 jours par semaine est refusée, alors qu’un pair a été autorisé à délocaliser son domicile à l’autre bout de la France et à n’être présent au bureau que 2 jours toutes les 2 semaines.

•    Un membre du comité de direction escalade régulièrement dans le ton et dans la gestuelle avec les femmes du comité de direction, et jamais avec les hommes. Le directeur baisse la tête et ne dit rien.

•    Lors du premier contact entre son nouveau N + 1, elle-même et son binôme homme,  au terme de la réunion, son chef lui demande de rédiger et de lui envoyer le compte-rendu de la réunion pour le début d’après-midi, impliquant qu’elle doive établir le compte rendu pendant l’heure du déjeuner, alors que tous les deux se dirigent vers le restaurant d’entreprise.

•    En négociation bilatérale à participants multiples, un dirigeant de l’autre partie, alors qu’elle a rang de dirigeant elle-même, lui demande sèchement de préparer le café.

Ces exemples illustrent ce que nous entendons par « violence ordinaire » dans l’entreprise, à l’encontre des femmes manageuses :

Motivation ?

Une note de Marc Traverson, qui évoque les causes et conséquences, les réponses globales et individuelles...  et une conclusion confrontante : la paresse de rester fidèle à soi-même ?

Coacher la motivation

Atelier d'AT à Paris (18)

Hier a eu lieu la rentrée de l'Atelier d'AT à Paris, une session dense et animée de cas concrets !
Voici donc le menu, tel que demandé par les participants :

- Prise de décision au sein d'un grand groupe et neutralité de l'animateur.
Ce cas nous a permis d'aborder le diagramme des frontières, les 3 leaderships, les contrats

- Place des émotions dans l'AT
L'émotion dans les Etats du Moi, l'émotion comme indicateur / élément de diagnostic, les 4 émotions primaires et leur utilité, l'aphabétisation émotionnelle selon Steiner, etc ....  de plus, ce thème est le sujet de la prochaine lettre d'info acteüs (à paraitre bientôt!)

- Une collection de situations spécifiques de management dans lesquelles l'AT peut rendre service.

- Relations tendues entre deux équipes, enrichir mes options de leader d'une des deux équipes.
Où l'on a parlé de cadre de référence, de symbioses et illusions, de fatigue et de confrontation (recadrage)

Il est convenu que la prochaine session (le 3 octobre) débutera avec un exercice d'entrainement aux options de Karpman ... avis aux amateurs !

Nommer un manager issu du rang

Le dirigeant réorganisant ses équipes, par exemple après le départ d'un ou plusieurs de ses collaborateurs directs peut devoir évaluer le potentiel d'un collaborateur à devenir le manager de l'équipe à laquelle il appartenait.

Evaluation difficile, car le manager issu du rang n'a pas encore pu montrer comment il endosse les habits de l'autorité... 

Voici quelques points de discussion possibles avec le candidat à la promotion, qui permettent à la fois une évaluation et une "préparation" du candidat, le cas échéant, aux changements qui l'attendent.

Qualité de regard managerial:

- comment le candidat à la promotion réfléchit-il à la situation de l'équipe, par exemple: la répartition des responsabilités et du travail dans l'équipe, la qualité des relations, le potentiel de progrès individuel et collectif. On s'attachera plus à la qualité de la réflexion, la prise en compte d'aspects multiples qu'à une illusoire exactitude des conclusions.

Solidité / perméabilité du regard managérial:

- comment le candidat se laisse-t'il ou pas infuencer par l'avis des autres sur cette question ? Trop influençable, il aura du mal à passer à l'acte, trop rigide, il pourrait provoquer des conflits, participer à des escalades dans l'affrontement ....

Style d'autorité :

- comment le candidat envisage-t'il sa manière personnelle d'exercer l'autorité, quels sont ses modèles et ses contre-modèles ?Il ne s'agit pas ici non plus d'un style idéal, mais plutôt de vérifier que le candidat est disposé à mener cette réflexion, puisque le manager issu du rang est immédiatement confronté à la question : comment faire faire des choses à des collaborateurs qui étaient, il y a peu, mes collègues ?

Négocier une augmentation de salaire

Une interview d'Isabelle Harlé pour l'émission "C'est Mon Job", diffusée le vendredi 2 aout dernier, sur toute une série de radios locales en France. 

Téléchargement 02_interview_ngo_augmentation.m4a