Analyse Transactionnelle et Autorité

De l’hypothèse au diagnostic ....

...toute une gamme de regards sur un problème

Audit, diagnostic, analyse de situation, état des lieux, hypothèse, …
Derrière ces mots, toute une gamme de représentations de départ lorsqu’un problème est considéré comme suffisamment complexe pour avoir besoin de partir de quelque chose lorsqu’on entreprend de le résoudre.

Dans cette gamme, il y a :
- différents angles d’approche de la complexité (centré sur les éléments du problème, ou plutôt sur leurs liens),
- différents niveaux de finition (global ou détaillé),
- différentes profondeurs de champ (sélectif ou plutôt à plat sans préjuger de l’importance de tel ou tel élément),
- la prise en compte consciente ou non de son rôle (on s’inclue dans le système ou on l’observe de l’extérieur),
- des partis pris proches de l’observation (décrire), de l’évaluation (apprécier), de l’interprétation (expliquer) ou de l’action (intervenir).

Selon l’approche, l’action n’est pas engagée de la même façon et le processus d’intervention n’a pas le même impact. On gagne dans tous les cas à prendre conscience de la nature de notre représentation de départ et de ce qu’on va en faire, car cette représentation est un filtre.

Zoom sur l’hypothèse, la plus courante d’entre elles pour résoudre des problèmes, cependant pas toujours consciente.

L’entretien annuel d’évaluation : un moment d’échange privilégié

Interview d'Isabelle Harlé par Anne-Hélène Pommier, journaliste, pour le site internet  L'ENTREPRISE.com

C’est un rituel incontournable, pourtant managers comme managés abordent l’entretien annuel d’évaluation avec une certaine appréhension. Isabelle Harlé, consultante en management, démystifie ce rendez-vous et donne des pistes pour le rendre plus efficace.

Lire la suite sur le site de l'entreprise.com

Structure d'équipe: une autre façon de décrire votre équipe.

Définition

Les frontières d'un groupe séparent les non-membres des membres (frontière externe majeure), isolent en son sein le leadership du reste du groupe (frontière interne majeure) et délimitent les fonctions ou départements au sein du groupe (frontières internes mineures).

Illustrations

Ce qui se passe aux frontières est utile à examiner pour comprendre la dynamique en cours. On examine la porosité ou la rigidité des frontières comme indicateurs de la qualité des processus d'équipe. Les frontières ont besoin d’être fonctionnelles: comment rentrent et sortent l’information, les consignes, le reporting, les personnes.

Frontières trop poreuses: des informations confidentielles sortent d’un comité de direction, ou passent à la concurrence.
Frontières externes poreuses : on "entre et sort comme dans un moulin", ou le turn over est trop élevé.
Frontières trop rigides: groupe d'une telle cohésion que personne ne peut plus y rentrer. Syndrome de la Tour d’ivoire, avec le chef isolé dans son bureau.
Tensions aux frontières internes : ceux du marketing versus ceux de la production. Les fontières internes sont qualifiées de mineures, ce qui donne l'idée d'une moindre gravité pour la vie du groupe.

Georges Kohlrieser in Paris on 27 novembre 2007

We hear only now that Georges Kohlireser will give a lecture and workshop in Paris next tuesday, on the theme of his last book : hostage at the table.

For those of you interested and available on this date (nov 27th), read below the detailed information from his assistant.

LEADERSHIP AU PLURIEL

La conscience des dimensions multiples du leadership  en phase avec la complexité actuelle des entreprises

LEADERSHIP MULTIPLE

Le modèle de la théorie organisationnelle de Berne offre une approche multiple du leadership. Il peut être statutaire, lié aux compétences métier ou relationnelles de la personne, décrit par son intitulé (délégué, directeur..), influencé par le passé (ce que Berne nomme l’évhémère), source de changement majeurs dans la culture ou la structure (primal). Ouf ! Cette approche plurielle de la notion de leadership permet de la resituer dans un contexte : on n’est pas leader partout, toujours et pour tout le monde. On ne naît pas leader non plus ! (D’autant plus que selon le modèle de Berne l’autorité d’un groupe n’est pas déterminée seulement par le leadership, elle tient aussi à la structure, ses règles et son organisation formelle.) Pour gagner en conscience sur le volet leadership, arrêtons nous sur trois aspects : le leadership responsable, le leadership effectif, le leadership psychologique.

LEADER RESPONSABLE : celui qui est "en charge" officiellement

Je peux être chef parce mon statut, grade, ma lettre de mission ou ma fiche de poste me confèrent l'autorité sur le travail d'autres. Selon le modèle de Berne, les attributs du leader responsable sont de pouvoir donner des sanctions positives ou négatives de façon irrévocable, et de pouvoir organiser son entité sans avoir a en référer a un niveau supérieur. Nombreuses sont les entreprises et organismes où ces attributions sont au mieux limitées par un besoin de validation supérieure, au pire inexistantes.Les structures matricielles, la montée en puissance de l’organisation en mode projet donne aussi des contours multiples et parfois difficilement identifiables à ce type de leadership
Bonne nouvelle : le leadership peut s’exercer en reposant sur d’autres dimensions.

Scénario: "dans le rouge"

Depuis un an sous-directrice d’un gros établissement, Véronique est chargée par sa Directrice de conduire des projets transversaux. Curieusement, elle observe de plus en plus de freins et réticences de la part de sa Directrice. Désormais en lien avec les différents responsables et intervenants, Véronique a des idées, engage des modifications dans les façons de planifier et travailler. Les résultats sont appréciés et correspondent au besoin.  Pourquoi alors ces réticences de sa Directrice sur de nouvelles initiatives ?

« Dans le rouge » réalise t-elle. « Je suis toujours dans le rouge. Ça a toujours été comme ça : quoi que je gagne, je suis toujours à découvert sur mon compte ! J’engage des projets et des dépenses sans disposer des ressources suffisantes. Mes parents ou mon conjoint récupèrent toujours le coup ».

« Et si ce scénario personnel s’exportait dans mon activité professionnelle ? Tant que je n’avais pas de responsabilité de Direction, c’était sans effet pour les autres. Désormais, ma Directrice peut craindre que j’engage des projets sans disposer des ressources suffisantes en personnel, compétences, temps, délais d’agrément administratifs, etc… »

Véronique a mis le doigt sur une de ses difficultés actuelles dans son job : craignant d'avoir à « payer » les découverts, les autres estiment nécessaire de se protéger.

Autorité et Autonomie

Entre la publication de sa réflexion dans les anales du congrès national d'Analyse Transactionnelle, et dans la note Autorité du Manager et Autorité du Collaborateur, et la présentation effective au congrès le samedi 10 novembre 2007, Isabelle Harlé a poussé sa réflexion un cran plus loin, en se référent aux éléments choisis par Eric Berne pour caractériser l'autonomie : la conscience, la spontaneïté, l'intimité. Voici donc la restitution de la suite de cette réflexion, telle que présentée lors du congrès.

 

Suicides en entreprise: compléments

Après notre note  Suicides en entreprise : facteurs de risque , nous avons trouvé un petit article dans Courrier International n°867 , rédigé par un journaliste Belge et intitulé "Métro, Boulot, Suicide". 

(cliquez sur l'article pour l'agrandir)

Quelques réflexions de plus  :

En quelle langue fulminez-vous ?

                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                  Anecdote  racontée par JF, directeur d'une petite entreprise de services, qui tente de développer son activité à l'export, en afrique du nord.

"j'étais là, dans le bureau à Alger, et je travaillais 24h sur 24 à cet appel d'offres, tout le monde savait que le délai était très tendu, on avait tenté de le renégocier, sans résultat. Et j'avais l'impression de me battre tout seul … et à un moment donné, j'ai juré, spontanément, en arabe. C'est venu comme ça, un juron que je n'avais pas utilisé depuis mon adolescence. Alors il y a eu un grand silence dans le bureau ouvert, et ils sont venus les uns après les autres me proposer de l'aide, t'as besoin de quoi ? qu'est-ce qu'on peut faire pour t'aider ?  Etonnant !"

Il y a peut-être une belle leçon de management à prendre, là: interpeller ses interlocuteurs dans leur langue avec spontanéïté permettrait de les toucher plus directement que tous les argumentaires et justifications.
La clef, ici, est la spontanéïté, car on ne trompe personne lors de l'utilisation d'un juron…

Extrapolons:

- quel effet sur votre adolescent, si vous vous exclamez "méga naze !" pour de vrai, devant son refus de sortir la poubelle ?
- quel effet sur votre associé un peu vielle France, si, face à une contrariété dont il est l'origine, vous vous lâchez à utiliser son "saperlipopette" à lui ?
- et quel effet sur votre collaborateur récriminant, si vous vous autorisez, un jour, à fulminer sur une faiblesse de son travail, comme lui s'autorise à fulminer sur une défaillance de service de l'opérateur téléphonique ?

…. à consommer avec modération, sinon on perd l'effet de surprise !

Question de coach

  Qu'elle s'adresse à un individu ou à une équipe, la question du coach est comme un instrument de pêche.
Question précise posée comme une ligne de traine, question ouverte lancée comme un épervier, série méthodique de questions passées comme des coups de haveneau explorant les recoins d'un trou d'eau, ou encore question sans réponse, qu'on laissera en place comme un casier à homard dans un bon coin.

 

 




La prise de pêche ?
  Une opportunité d'avancer, une idée, une option, une solution, un éclair de compréhension.....
  Même les résistances sont de belles prises de pêche, puisqu'elles signalent une zone où le changement n'est pas encore passé.

  Bonne pêche!

  Article:  la question du coach est un instrument de pêche