Analyse Transactionnelle et Autorité

Symbiose: relation imbriquée

Définition

Relation au sein de laquelle l'un prend en charge l'autre, au détriment de ses propres besoins, tandis que l'autre se laisse dominer, renonçant à utiliser sa capacité de jugement, de raisonnement, de décision.

La relation symbiotique est aussi appelée relation de codépendance, marquant une réciprocité de la dépendance, même si la relation est assymétrique.

Illustrations

La symbiose saine est par exemple celle du débutant avec son mentor qui, pendant les quelques jours ou semaines de son arrivée dans l'entreprise, manque de repères et est réellement dépendant. Cette symbiose est saine si elle ne se prolonge pas dans le temps au delà de que qui est nécessaire au nouveau pour commencer à appréhender les composantes de sa mission.

La demande symbiotique est un appel, une plainte ou une remarque, dans laquelle aucune demande n'est réellement formulée. Le demandeur symbiotique attend de son interlocuteur une compréhension, un partage émotionnel ou une action, sans pour autant le formuler clairement. "Quelle plaie, je n'arriverai jamais à finir ce rapport à temps!" lancé comme un hameçon, dans l'espoir de se voir proposer de l'aide.

En écho, la réponse symbiotique consiste à deviner ce que l'autre veut dire (achever sa phrase, par exemple) ou manifester une émotion (non réellement ressentie mais pressentie comme pertinente), ou faire pour l'autre quelque chose en abandonnant ses propres priorités, comme un réflexe, sans vraiment en décider ainsi.

La chaîne symbiotique est une succession de relations symbiotiques, au long de la chaîne hiérarchique, où chaque supérieur infantilise son subordonné, et chaque subordonné abandonne ses capacités de penser, poser des questions, négocier et obéît docilement au chef et répercute l'ordre à l'échelon en dessous. "Ces objectifs, je n'ai pas eu le choix de les discuter, et vous allez vous débrouiller avec votre équipe pour y arriver".

Rôles et Identité

Nous sommes tous amenés, au cours de notre vie, à endosser plusieurs rôles simultanément, des rôles au travail, des rôles au sein du cercle amical et famillial, associatif, politique, ...

acteüs a fait venir d'angleterre, en juillet dernier, Anita Mountain, Analyste Transactionnelle, pour animer un séminaire de trois jours très enrichissant sur la question. En voici quelques bribes ....

Une définition ?
Rôles et identité
Dysfonctionnements de rôles
Réactions au cumul des rôles

.....et pour commencer, un coup d'oeil à notre logo, qui peut être regardé comme l'images des différents rôles que nous prenons au sein d'acteüs : tantôt associés, tantôt coachs, tantôt facilitateurs, tantôt consultants, tantôt producteurs d'écrits, tantôt conférenciers, .....

Décliner les objectifs de l'entreprise

Un protocole utilisé la semaine dernière, dans une PME industrielle, pour leur premier exercice historique de déclinaison d'objectifs de l'entreprise, jusqu'au niveau des ilots de production.

Contexte

Il s'agissait, dans la même journée, de :
- harmoniser les représentations des différents managers concernés (production, fonctions support à la production)
- débattre des objectifs appropriés pour 6 à 8 ilots de production spécialisés
- prendre des décision concernant les objectifs
- ébaucher les plan d'action en soutien à ses objectifs
- ébaucher un plan de communication au terrain

Tout ceci dans une entreprise en pleine réorganisation, où, par exemple, quelques uns des responsables de la production étaient sur le point de permuter leurs rôles.

Autonomie et culture d'entreprise

Définition :

    « La culture est l’ensemble des influences matérielles, intellectuelles et sociales qui régulent le travail du groupe. Elle comprend la culture technique, l’étiquette du groupe et le caractère du groupe »*

Les caractéristiques de l’autonomie, selon Berne, sont la conscience, la spontanéité et la capacité d’intimité

Le mot autonomie, lorsqu’il est utilisé dans une entreprise est à clarifier : quelle en est la représentation dans cette entreprise-là, qu’est ce qui est accepté toléré ? ou favorisé, encouragé, reconnu comme ayant de la valeur ? qu’est ce qui est subtilement hors-jeu et risque d’entraîner le rejet de l’individu , hors du système ?

Exemple:

Passer le relais, prendre le relais, changer de leader

L’accélération des départs en retraite de managers se fait déjà sentir dans les grandes entreprises et administrations.

D’ici 10 ans une PME sur quatre va changer de dirigeant et plus de 500.000 entreprises vont être cédées. Les études sur la transmission mettent en évidence le facteur humain comme cause essentielle d’échec.

On retrouve la situation de passage de relais de manière régulière au sein des entreprises et groupes qui pratiquent la mobilité systématique de leurs dirigeants de filiales et d'agences. Comment se préparer à passer ou prendre le relais ?

Chaque transmission est unique : pour chacun quelque chose à fermer et une autre à ouvrir.

Chaque transmission a des impacts spécifiques sur la personne qui passe le relais, sur le successeur, les équipes qui restent. En apparence, le cédant va conclure quelque chose tandis que le repreneur ouvre une nouvelle étape et que les équipes, elles, continuent.

En réalité, dans les enjeux humains de la transmission, chacun a pour lui-même à fermer quelque chose et en ouvrir une autre. C’est le cas aussi des collaborateurs qui restent : ce ne sera pas la même chose.

Position de Vie

Définition:

Perception de la valeur relative que nous nous accordons et que nous accordons à l'autre. Il y a quatre positions possibles : je suis valable, tu ne l'est pas (OK+/OK-), je ne suis pas valable et toi tu l'es (OK-/OK+), nous ne sommes valables ni l'un ni l'autre (OK-/OK-), nous sommes tous les deux valables (OK+/OK+).

Illustrations:

La position de vie est un vécu interne. Ce qui est visible en entreprise, c'est le comportement verbal ou non verbal qui traduit la Position de Vie.

-/-   "je ne réussirait jamais ce projet et on peut pas vraiment dire que tu as fait le bon choix en me le confiant" … "à quoi bon"

-/+  "j'adorerait faire ce projet mais t'as certainement plus de compétences que moi" ... "je m'en vais"

+/-  "laisse donc, je vais finir ce projet,  tu n'y arrivera pas " ... "vas-t'en"

+/+ "on fait un point et on se répartit les tâches" ... "allons-y ensemble"

Langage commun:

C'est du concept de Position de Vie appliqué à la communication et la négociation que vient l'expression "gagnant-gagnant". La position +/+ n'est pas une position angélique d'accord parfait, mais de prise en compte des besoins et limites de moi et de l'autre.

Méconnaissances

Définition:

Mécanisme par lequel notre cerveau, inconsciemment, occulte ou distord tout ou partie d'un élément de la réalité, dans une tentative de préserver le cadre de référence

Illustrations:

On peut méconnaitre
- un indicateur de problème: ne pas voir la baisse de fréquentation d'une réunion mensuelle
- un problème lui-même : le désengagement des membres de l'équipe
- les options pour résoudre un problème : "les projets finissent toujours pas lasser les gens"

On peut méconnaitre des élements à propos de
- sois-même : sur évaluer sa propre compétence d'animation de réunion
- l'autre ou les autres : minimiser leur charge de travail par ailleurs
- la situation : occulter un changement de priorités rendant le projet caduque

Cadre de référence

Définition

Les différents filtres à travers lesquel chacun d'entre nous regarde la réalité. C'est ce qui fait qu'une même réalité observée par deux personnes est nécessairement perçue différemment.

Illustrations

Filtre culturel : "ici on termine tard" pour un français, c'est 21h tandis que pour un suédois, c'est 17h30.

Filtre personnel : s'interdire d'intervenir dans une réunion "pour moi, ça ne se fait pas!"
"Il est interdit de gerber contre ce mur" ce qui est choquant pour le client sera parfaitement compris pas les manutentionnaires? qui s'abstiendront de …. dresser des palettes contre ce mur.

On imagine les différences de perception et incompréhension entre :
- un comptable d'association humanitaire, un trésorier d'administration publique et un contrôleur de gestion d'une banque internationale
- un recruteur de 50 ans qui propose la sécurité et un jeune qui cherche du fun !

Un manager français est supposé tout savoir, alors qu'un manager néo-zélandais est supposé favoriser la prise d'initiative et l'erreur.

Signes de Reconnaissance

Origine du concept:

Berne écrit que « Spitz a découvert que les nourrissons que l’on ne manipulaient pas durant une période prolongée avaient finalement tendance à décliner de manière irréversible et finissaient par succomber à la maladie qui se déclarait » .

La Soif de Stimulation fait donc partie des besoins primordiaux de l’espèce humaine. Lorsque le nourrisson grandit, il doit progressivement trouver des moyens substitutifs aux caresses physiques que sa mère lui prodiguait, pour continuer à satisfaire ce besoin de stimulation d’une manière socialement acceptable.

La Soif de Stimulation est alors sublimée en Soif de Reconnaissance qui se trouve satisfaite chaque fois qu’un autre individu montre qu’il reconnaît l’existence de la personne. Les caresses psychologiques se substituent donc partiellement aux caresses physiques pour stimuler la moelle épinière.

Il est intéressant de noter que le terme anglais qui désigne le Signe de  Reconnaissance est STROKE, et que les dictionnaires français - anglais donnent deux traductions au mot STROKE : 1) (nom) Coup  - et 2) (verbe) Caresser. 

En effet, le Signe de Reconnaissance est valable, en tant que stimulant de la moelle épinière, quand il est positif et agréable mais aussi quand il est négatif et désagréable (jusqu’aux coups physiques). 

A défaut de source d’approvisionnement en Signes de Reconnaissance positifs, l’être humain préférera obtenir des Signes de Reconnaissance négatifs (qui contribueront à maintenir sa moelle épinière en activité) plutôt que pas de Signes de Reconnaissance du tout (danger de mort).

Utilisation en entreprise:

Un collaborateur qui n'en fait qu'à sa tête

Que faire d'un collaborateur qui n'en fait qu'à sa tête malgré des directives claires ?

Une question telle qu'en posent les internautes, dans leurs requètes google, une question sans éléments de contexte, sur laquelle j'ai envie de partager une réflexion....

Je raccorde cette question à la catégorie "le manager face à un interlocuteur", puisqu'un collaborateur particulier est pointé et qu'il n'est fait aucune référence à la dynamique collective environnante.

Précaution:
Cependant, on gardera à l'esprit le risque de stigmatisation d'un "bouc émissaire", notamment si le "rôle" du collaborateur qui n'en fait qu'à sa tête n'est pas nouveau  au sein de cette équipe (il y en a toujours un pour faire la forte tète) et que le précédent a été sorti violemment de l'équipe (démission brutale, licenciement, mutation arbitraire).

Questionnement:
En préparation à l'élaboration d'un protocole adéquat, utilisons la boucle ODCI pour questionner ce cas particulier:

Observation:

- Sur quelles observations spécifiques vous appuyez vous pour distinguer ce comportement d'une simple et franche non-compréhension des consignes ?

- Sont-ce des observations directes personnelles ou des éléments raportés par des tiers ?
N'hésitez pas à compléter vos informations par un questionnement spécifique, surtout si vous n'étes pas l'observateur.

- Quelle est le degré de gravité du non-respect des consignes, quelle sortes de limites sont franchies ? (limites de courtoisie, limites d'efficacité, limites de conformité client, limites de sécurité)