Situation :
Un manager nouveau, qui a fait il y a quelques mois son premier recrutement, observe chez sa collaboratrice une vitesse d'apprentissage plus lente que prévue, assortie de quelques signaux qui montrent, à ses yeux, une faible confiance en soi.
- reste bloquée face aux difficultés
- ne prend pas d'initiatives
- ne vient pas assez souvent poser des questions
Contexte :
Entreprise de haut niveau technologique, culture basée sur l'indépendance et la prise d'initiative de chaque collaborateur
Intervention :
Ayant appris le lien fort qui existe entre l'économie des signes de reconnaissance et la confiance en soi, il choisit d'adopter une approche délibérée de Signes de Reconnaissance Conditionnels, positifs et négatifs : Donner du feed-back explicite pour ce qui est bien fait et aussi ce qui est mal fait.
Observation :
Au bout de 3 semaines, un peu déçu … "ça marche pas".
Examen des faits :
- combien de feed-backs formels donnés en 3 semaines ? : 5
c'est très peu comparé aux 5 par jour que je préconise dans certains cas
- quelle formulation de feed-backs ? "bon ben là tu as compris ce qui n'a pas marché, alors la prochaine fois tu vas y arriver"
très jolie approche positive de l'apprentissage, mais peu spécifique car ne nomme pas quel est le geste de la collaboratrice qui doit changer
- quelle durée normale pour cet apprentissage : ????
personne dans l'entreprise ne sait vraiment quelle serait la durée "normale" d'apprentissage et donc on se sait pas si, dans l'absolu, il serait possible à ce poste et avec ce profil de recrutement d'aller plus vite
Processus parallèle :
- la collaboratrice est peu expérimentée et découvre un poste dont elle n'a pas l'expérience
- elle est managée par un manager nouveau, qui, lui, découvre son rôle de manager
- lui-même agit dans une entreprise en pleine croissance, qui n'a pas encore d'expérience dans l'intégration de jeunes recrues peu expérimentées à des postes complexes
Toute la chaîne managériale est en pénurie de "confiance en soi", chacun dans son rôle. Il n'y a personne dans toute la chaine managériale, pour avoir de fortes certitudes sur ce qu'il convient de faire dans cette situation, sur ce qu'on peut normalement attendre, sur les indicateurs et signaux à suivre précisément.
Interventions à venir ?
- la collaboratrice a besoin de feed-back sur ce qu'elle fait au poste de travail, feed-backs aussi nombreux et spécifiques que possible (échelle du jour et de la semaine)
- le manager a besoin de feed-back sur ce qu'il fait en tant que manager, besoin de réfléchir à qui peut lui procurer ce feed-back, besoin d'apprendre lui-même à aller le chercher. (échelle du mois)
- l'entreprise a besoin de feed-backs sur sa manière d'intégrer les jeunes, soit en attendant la conclusion des tentatives d'intégration (échec-réussite) , soit en recueillant un feed-back concerté des jeunes en question, soit en allant comparer ses pratiques avec d'autres entreprises. (échelle du semestre ou de l'année)
Tous mes encouragements à F, qui fait un bel apprentissage en ce moment.
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