Analyse Transactionnelle et Autorité

De l'autorité au harcèlement (3)

Les sources de l’autorité étant cachées à l’observateur, les dérives pour motif personnel impérieux ou prémisse erroné sont toujours possibles.

Certains leaders ont assez d’autorité pour embarquer leurs troupes d’objectif en objectif, d’enjeu en enjeu, encore un coup de collier, encore un effort, encore un coup d’heures supplémentaires. Comme une course d’obstacles dont on déplacerait sans cesse la ligne d’arrivée. Ce sont des leaders dont l’autorité est extrêmement développée, entourés de collaborateurs pour qui cette autorité résonne, et qui sont donc extrêmement loyaux.

Chacun en vient alors parfois à oublier la nécessité de souffler, après un exploit d’équipe, avant de se lancer dans le challenge suivant, même si tout le monde est d’accord pour recommencer tout de suite avec ce chef-là.

Pour que leur autorité s’exerce aussi puissamment et aussi longuement, c’est qu’ils sont en grande cohérence interne dans ce processus sans fin, c’est qu’ils n’ont pas, eux-mêmes, de doutes sur ce qu’ils sont en train de faire.

Mais il peut arriver que la cohérence interne du leader soit faillible, se soit construite sur un prémisse erroné, comme la croyance que « les gens sont inépuisables lorsque l’enjeu le nécessite », « si on veut on peut », ou « la fin justifie les moyens », « il n’y a d’issue que dans la croissance à deux chiffres », ou encore « il faut engager sa vie privée dans le travail ». Et dans ces cas, le leader charismatique fort est en mesure d’entraîner, en toute bonne foi, ses équipes sur des voies épuisantes, parfois absurdes, ou même douteuses.

De l'autorité au harcèlement (2)

Le néo-management, à la mode depuis une bonne dizaine d’années, est une sorte de collusion entre le management qui diffuse un message idéologique mystifiant (implication, motivation) et les salariés qui sont en attente et en demande de promesses et de leadership idéal. Comme si le discours inconscient était « soyez motivés ! » d’un côté (Mais comment peut-on ordonner à quelqu’un d’être motivé ?),  et « motivez-moi ! » de l’autre (Et comment peut-on ordonner à l’autre de susciter du désir ?).

Comme si la question du désir était entre les mains de l’autre, et comme si la question du désir était stratégique au travail.

À mon sens, elle ne l’est pas. C’est plus la loyauté et la compétence qui sont stratégiques. Le salarié n’est pas un entrepreneur, et on ne peut pas attendre de lui un engagement de type entrepreneurial.

Peut-être est-ce possible pour le dirigeant-salarié, patron de filiale ou d’agence… En réalité, seul le patron-propriétaire peut se trouver en situation d’engagement total, à 120 %, et que cet engagement total soit juste. D’ailleurs, la possession des parts majoritaires de l’entreprise lui donne une étendue d’autorité maximale, en termes de décisions à prendre pour l’entreprise. Cela dit, son autorité sur les salariés reste toujours bordée par les limites du contrat de travail…

Mais on voit beaucoup d'organisations, de la PME à la grande entreprise de télécom, attendre un engagement de type entrepreneurial de leurs salariés, du manager intermédiaire à l'agent d'accueil, ainsi s'installe le terrain justifiant le harcellement.

Le Goff pose la question : « Pourquoi faudrait-il à tout prix que les salariés adhèrent à des choix et des orientations sur lesquels ils n’ont guère de prise ? »

De l'autorité au harcèlement (1)

Au moyen d’une recherche approfondie, décrite dans son ouvrage Une Histoire de l’autorité, Gérard Mendel repère qu’il n’existe que deux grandes formes d’autorité au sein de l’espèce humaine, de la société occidentale aux tribus primitives de la Papouasie, et il affirme que toute forme d’autorité se rattache à l’une ou l’autre de ces deux formes.

Les deux contenus de l’autorité sont métahistoriques, parce que l’espèce humaine est limitée dans ses formes par des contraintes biologiques et par les étapes de la maturation de l’enfance. Ces deux contenus différents sont, d’après lui, "les seules options, parce que l’effet de la socialisation sur les ressources anthropologiques limitées peut seulement donner naissance à deux formes »

L'une des deux formes est une autorité tyrannique, issue de l’introjection incomplète d’un modèle d’autorité non accepté par l’enfant. Elle se manifeste sous la forme de pulsions de violence, l’illusion d’un pouvoir illimité et l’inspiration de la terreur… un exemple connu de cette forme d’autorité est celle exercée par Adolf Hitler et l’obéissance sans faille qu’il suscitait chez ses troupes loyales.

Dans le domaine des entreprises, on peut trouver des expressions de cette forme d’autorité, où l’arbitraire, le harcèlement moral, la démesure, l’instrumentalisation des collaborateurs sont la règle, des entreprises dans lesquelles les managers se trouvent transformés en dictateurs, dès que la pression de résultats négatifs prolongés s’accentue.

Conflit de valeurs en recrutement

Comment présenter l’entreprise à un candidat lorsqu’on a soi-même une image dépréciée de l’entreprise ? Question posée régulièrement par l’un ou l’autre de mes clients, cherchant à recruter son remplaçant, alors que lui-même prévoit de partir.  Il prévoit de partir justement parce que l’ambiance, le style de management, ou les orientations stratégiques ne lui conviennent pas, ou plus.

 

Conflit de valeurs :

Le problème qui se prose à lui peut s’exprimer en termes de conflit de valeur :

- la loyauté vis-à-vis de l’entreprise, qu’il tient à honorer jusqu’au bout, même s’il s’en va

- l’intégrité vis-à-vis du candidat, qui devra peut-être donner sa démission d’un autre emploi pour accepter celui qui lui est offert ici.

Entre la loyauté et l’intégrité, qu’est-ce qui doit primer ?

Vous avez dit contrat ?

Le contrat, dans le domaine de l’accompagnement du changement, c’est un engagement bilatéral explicite en vue d’un programme d’action bien défini; un engagement lucide vis-à-vis de soi-même et/ou de quelqu’un d’autre d’effectuer un changement.

L’engagement est explicite : chaque terme en est dit ou écrit. En cela, le contrat est un formidable outil de sortie des attentes magiques. En effet, bien souvent, le seul fait d’énoncer les points illusoires ou les hypothèses fausses ou seulement incomplètes du contrat permet de les éliminer ou de les reformuler d’une manière plus réaliste ou plus complète.

L’engagement est bilatéral : il y a une contrepartie, il y a contribution mutuelle. Cet aspect du contrat permet d’éviter le sauvetage  et les comportements d’assisté car il conduit à se poser la question de la valeur accordée à la contrepartie. Cela permet de conclure des contrats qui ont un réel intérêt, et qui ne vont pas s’achever avec une impression de dette.

Travailler à distance

Situations professionnelles.

Toute une gamme de situations professionnelles peuvent être qualifiées de « travail à distance » . Une ONG, avec ses implantations dans les pays en voie de développement, parfois agités par la guérilla, voire la guerre, une association organisée par antennes dans les régions françaises avec peu de moyens, ou encore une PME de haute technologie aux volumes faibles mais à l’étendue géographique importante : un siège en France, une équipe de développement à tokyo, des agences commerciales en inde et en chine, et ainsi de suite.

Ce qui caractérise ces situations, c’est la difficulté à entretenir un contact visuel, des rencontres face à face, à un rythme régulier. Trop loin, trop cher, ou les deux. En cela elles se distinguent de réseaux d’agences territoriales couvertes par une direction régionale, elle-même reliée à une direction nationale, surtout lorsque cet ensemble fait partie d’une entreprise de grande taille et prospère, car alors les ressources sont généralement suffisantes, ou les distances sont assez faibles, pour permettre les déplacements réguliers entre les entités géographiques.

 

Savoir-faire spécifiques.

Il s’agit alors de savoir, individuellement, et collectivement, capter, donner et échanger des informations non techniques, qui sont habituellement véhiculées par le non verbal, ou alors à travers les moments informels que seuls la proximité géographique installe naturellement.

Pouvoir et Autorité : de l'organisation à la nation

Les éditions d'AT publient ce mois-ci un recueil d'articles , pour la plupart épuisés, autour du thème du Pouvoir et de l'Autorité.

Outre une intéressante préface de Nelly Micholt qui retrace les travaux d'Analystes Transactionnels sur ce sujet depuis Berne, on trouve au sommaire ... un vrai régal !  :

• Micholt Nelly : Préface.
• Jutta Kreyenberg : Les jeux de pouvoir en entreprise. 2003
• Rosa R. Krausz : Pouvoir et leadership dans les organisations. 1987
• Rosa R. Krausz : Gérer le pouvoir dans les organisations.  1989
• Claudie Ramond : Autorité et abus d'autorité. 1992
• Alan Jacobs : Le pouvoir autocratique. 1988
• Alan Jacobs : Les structures autocratiques : groupes, organisations, nations, acteurs.  1993
• Sari van Poelje : Le développement des systèmes autocratiques. 1996
• Claude M. Steiner : Un antidote à l'autoritarisme : les sept sources du pouvoir. 1988

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On décide quoi ?

Multiples prises de consciences, ces derniers temps, des mécanismes de décision spécifiques aux groupes de "pairs":  associés à part égale dans une SàRL, notaires associés, architectes associés,  comité de pilotage composé de bénévoles, etc.

En l'absence d'un leader, il se passe parfois une retenue devant la décision, l'énergie est disponible pour énumérer les options, les alternatives, pour débattre des avantages et inconvénients de chacune, et puis .... "bon, on décide quoi ?"

La question "on décide quoi?" permet la prise de conscience qu'on est arrivé au stade de la décision, mais ne permet pas de décider. 

Ce qui manque souvent, à ce moment-là et c'est particulièrement fréquent dans les groupes sans leader, c'est la formulation d'un projet de décision.

En l'absence d'un leader, c'est à chacun de prendre la responsabilité  :

- de poser une question sur laquelle il estime nécessaire qu'une position soit prise, 

- de la formuler de telle sorte que la décision soit possible techniquement

- de veiller à ce que le comité, l'assemblée, les associés, traite cette question

- de faire face à ce qui sortira du vote, tour de table, conformément aux règles de prise de décision du groupe (unanimité, majorité, majorité absolue, ect...) même si ça ne correspond pas à sa préférence

Utilité de l'autorité

Le langage courant tend à oublier que le côté négatif est l’abus d’autorité, ou le manque d’autorité, pas l’autorité elle-même.

Léonard de Vinci écrit : « Celui qui, dans le conflit des opinions, se réfère à l’autorité, travaille avec sa mémoire et non avec son entendement. » ..... Certes, mais Léonard de Vinci n’est pas du matériau dont on fait les entreprises ou des administrations efficaces !

Milgram,l’auteur des expériences bien connues , prétend « qu’aucune société ne pourrait exister sans hiérarchie et qu’il n’y a pas de hiérarchie sans autorité ». Gérard Mendel va bien au-delà de Milgram, qui ne voyait simplement pas la société « fonctionner » sans l’autorité : il affirme que « l’autorité est "consubstantielle" à l’espèce humaine ».

Indispensable ou intrinsèque, il semble qu’on ne puisse pas faire l’impasse sur cette question : dès qu’un groupe, une association, un club, un cabinet, une équipe, une agence, une entreprise, une administration, un parti politique se forme, une pulsion irrépressible des individus qui la composent va mettre en place un système d’autorité. 

Dans ces conditions, autant savoir un peu de quoi il s’agit, et en être suffisamment doté pour avoir son mot à dire !

Non que la position haute soit préférable à la position basse, mais plutôt ... au cas où le modèle, le style ou la figure d’autorité qui se présente ne soit pas adéquat.  On ne pourra avoir un effet sur le système que si on est suffisamment équipé pour pouvoir influencer, donc exercer à ce moment-là une forme d'autorité .

Pédagogie / Andragogie : quelle approche de la formation pour adultes ?

  En écho au billet d’Olivier Pauvarel sur les nouvelles approches de l’enseignement en europe ….   Petit complément !

Pédagogie et Andragogie

Ma vision de la formation s’appuie sur la distinction entre pédagogie et andragogie.

-       la première est basée sur l’hypothèse que l’apprenant est dépendant et dépourvu d’expérience significative. Elle se déroule selon un programme et un timing décidé par l’enseignant. Elle est souvent adaptée aux enfants, et peut être utile, pour les adultes, pour les premiers pas dans une nouvelle théorie ou une nouvelle compétence.

-       La seconde, la plus adaptée aux adultes, est basée sur l’hypothèse que l’apprenant a besoin de comprendre pourquoi il/elle doit apprendre, a besoin d’être traité comme une personne compétente en ce qui concerne ses besoins d’apprentissage, et a une expérience tout à fait significative au regard de celle de l’enseignant. Dans une approche andragogique, le contenu et le déroulé de la formation est construit en coopération entre le formateur et l’apprenant.

Qualité de l'expérience vécue

Cette vision est bien entendu aussi influencée par mon propre parcours d’apprenant, et notamment la fréquentation, à l’age adulte, de groupes de formation internationaux et de formateurs étrangers, libres du cadre de référence français, que je trouve souvent trop rigide, trop “pédagogique”, justement.

L’un de ces groupes, en particulier, est un groupe international, composé de membres de niveaux très varies en ce qui concerne la théorie enseignée, et de métiers d’une grande diversité. Le programme de formation est à 90% induit par les demandes des participants, exprimées à chaque début de session.  Pendant les 4 années où j’ai fréquenté ce groupe de formation, j’ai vécu une expérience d’apprentissage exceptionnelle.   Expérience que chaque membre du groupe était reconnu dans ces besoins , alors même que les besoins variaient considérablement en termes de niveau (il pouvait y avoir 10 ans d’ancienneté d’écart dans le groupe) et en termes de modalités d’apprentissage (discussions, éclairages théoriques, mises en situation, exercices, analyse des pratiques professionnelles). 

 

Les Ateliers Acteüs

C’est sur cette vision de l’enseignement que sont bâtis les cycles d’ateliers acteüs : Atelier d’Analyse Transactionnelle, Atelier des Managers, Ateliers des Chefs de Projets, etc …

Des cycles de 6 sessions d’une demi-journée, réparties sur une durée de 6 mois, chaque session dotée d’un menu propre qui est co-construit dans les 10 minutes d’ouverture. Les apports pédagogiques sont courts, adaptés au demandeur.  En complément, pour satisfaire les participants souhaitant plus d’abondance d’apport théorique, l’intervenant propose de la lecture (fiches acteüs ou ouvrages de référence).