Analyse Transactionnelle et Autorité

C'est pas grave ? c'est plus simple ?

Avez vous remarqué que dans certains cas, les expressions "c'est pas grave", ou "c'est plus simple comme ça" sont particulièrement agaçantes ?

Je propose de décoder ici ce qui provoque l'agacement...

C'est pas grave !

Cette expression relativise explicitement les conséquence d'un incident. Faisons l'hypothèse que l'incident n'a réellement pas de conséquence dramatique (une évaluation dépourvue de méconnaissance sur l'importance du problème)

Ce n'est pas agaçant si c'est dit par celui qui a subit le petit dommage ... qui libère en cela l'auteur de l'incident d'une culpabilité éventuellement exagérée.

Dire "non" à un client

Un prestataire de service aux entreprises, dont le contrat prévoit explicitement un engagement de moyens et non pas un engagement de résultat (services de recrutement) se trouve sollicité fortement par le client, au delà du temps convenu pour la mission.

Comment dire "non" de manière professionnelle et "entendable" pour le client ?

Angle de réponse possible: les messages contraignants
En effet, le fait de dire non à un client sous stress va augmenter son stress et favoriser les manifestations de son message contraignant du moment...

Voici un florilège de réponses possibles, issues d'un travail en groupe en atelier d'AT

client "sois parfait" : donner un non étayé de faits précis récapitulant ce qui a été fait, les moyens engagés

client "sois fort" : "on ne va pas se raconter d'histoires,(ou: j'irais droit au but), vous et moi connaissons les contraintes d'efficacité de nos entreprises. Le profil que vous cherchez n'est pas disponible sur le marché actuellement. Fin de ma mission.

client "dépèche-toi" : nous perdrions du temps à relancer le travail depuis le début, il sera plus rapide de choisir parmi les candidats que je vous ai déjà présentés

client "fait plaisir" : je suis très ennuyé de vous dire non à vous, j'aime beaucoup travailler avec vous.

client "fais des efforts" : je vous ai déjà trouvé des moutons à trois pattes et trois pattes et demie, le mouton à cinq pattes, je ne le trouve pas !

Avertissement déontologique : il ne s'agit pas de manipuler le client pour obtenir qu'il renonce à une demande justifiée, mais de présenter d'une manière acceptable un refus qui est contractuellement justifié.

Se protéger de propos agressifs, insultants, choquants

Il arrive qu'on soit tellement déstabilisé ou agressé par les propos d'un tiers mal intentionné, qu'on n'a pas sur le coup les ressources pour trouver une réplique percutante.

Quel que soit le fond du propos agressant, mise en cause professionnelle, insinuations insultantes, dénonciation calomnieuse de tiers, spéculations hasardeuses, etc ..., il est souhaitable de se protéger des dégâts que le fait de n'avoir pas trouvé la "réplique qui tue" peut provoquer en nous.

Qui n'a jamais perdu temporairement le sommeil après une réunion accusatrice imprévue ?
Qui ne s'est pas reproché, en descendant l'escalier, "j'aurais dû répondre mieux à ça!"
Qui ne s'est pas senti dévalorisé(e), voire sali(e) du seul fait de n'avoir pas su trouver l'argument pour s'opposer à un processus agressif ?

Voici un florilège de réactions génériques possibles, qui visent non pas à répondre sur le fond, mais à expliciter l'agression et maintenir la toxicité chez l'agresseur en évitant de l'absorber

- je ne comprend pas ...

- je ne veux pas savoir pourquoi tu dis ça

- je ne sais pas, je te laisse à tes spéculations

- tu es en train de parler de moi, là ? je sais qui je suis et comment je m'y prend et je ne me laisse pas définir par les autres

- je te laisse la responsabilité de tes propos

- ce que tu dis là est tellement choquant que je préfère ne pas entendre

- vous allez vous laisser manipuler combien de temps encore ?

Réunions inutiles ?

A quoi sert la réunion si la responsable n’a rien à dire ?

Katia exerce depuis 4 mois un nouveau travail d’intervention sociale. Chaque mois, une réunion d’équipe dans laquelle « il ne se passe rien ! ». « Véronique, notre responsable n’a rien à nous dire. Nous parlons entre collègues de ce que nous faisons dans nos permanences d’accueil ».

Pour Katia, ces réunions ne servent à rien. Véronique donne très peu d’information et de consignes. « Elle n’est pas capable d’être responsable ».

Que manquerait-il en l’absence de ces réunions régulières ? « Ça nous permet juste d’échanger sur nos difficultés, nos pratiques et de rigoler un peu entre nous ».

Katia est pourtant ravie de son nouveau boulot. « A côté de l’équipe dans laquelle je travaillais avant, c’est vraiment mieux, je ne me sens pas isolée, on s’entraide entre collègues».

Permission de réfléchir !

Christine repère, dans l'équipe qu'elle dirige depuis quelques mois seulement, des modes de fonctionnement qui l'étonnent, voire l'agacent. Comme si ses collaborateurs manquaient d'initiative, de curiosité, ...

Je veux bien leur donner plus de responsabilité et d'espace de décision, dit-elle, mais le problème n'est pas là. En fait, ils n'occupent déjà pas pas toute la place qu'elle leur donne. 

observations :

- c'est toujours à moi de relancer pour savoir s'ils avancent dans leurs missions
- souvent ils se contentent de transmettre de l'info ou des documents, dans s'intéresser au contenu, et sans vérifier sa pertinence, ils font les "messagers passifs"
- quand ils ont un problème, ils viennent me voir avec le problème, sans avoir réfléchi à des options

décodage :

en jargon d'Analyse Transactionnelle, on parlera de

- Comportements Symbiotiques: les collaborateurs s'en remettent un peu trop à l'autorité pour piloter 

- Méconnaissances: les collaborateurs semblent occulter une partie de leur capacité personnelle à réfléchir.

Circuit du sentiment-parasite : Circuit négatif

Définition

Système déformant et auto-renforçant comprenant des croyances limitantes et des sentiments parasites, des comportements parasites induits par ces croyances et sentiments, et des souvenirs renforçants, en lien circulaire des uns avec les autres, sur un thème donné.

Illustration

Croyances limitantes: "les banquiers, je ne les comprend pas. Décidément, ils ont le droit de vie ou de mort sur l'entreprise" (position de vie -/-)

Comportements parasites:
(processus interne) "Je suis terrorisé quand je dois aller chez mon banquier négocier la trésorerie."

(processus externes) "Je n'appelle pas mon banquier quand ça va bien, je ne mets jamais, les banquiers en concurrence. Quand je discute avec eux, je ne mets jamais en valeur ce qui va bien dans mon entreprise"

Souvenir renforçant :
"J'avais mal au ventre quand mon père m'enmenait avec lui chez le banquier.
Et aujourd'hui, les banquiers me lâchent toujours quand j'ai besoin d'eux."

Passer le relais ou prendre le relais

Prévue et annoncée depuis 6 mois, la transmission du pilotage de ce projet reste en panne. Plus le temps passe, plus Sophie en rajoute sur la difficulté de Rachid, son successeur « tu ne te rends pas compte du boulot ! » Et plus celui-ci se met en retrait du projet. Et plus Françoise, leur manager, les met au pied du mur : « pas question que Sophie parte sans que Rachid ait pris la main sur ce dossier  sensible ! »

Avec quoi se sont ils empêchés de préparer cette transmission jusqu’alors ?

Faire cesser l'agressivité d'un chef

Situation : imaginez la scène suivante, comme une scène habituelle, indésirable, et dans laquelle vous vous sentez un peu piégé(e), par vous-même et par l'autre.

Sur une initiative inocente que vous venez de prendre et à propos de laquelle vous allez informer votre supérieur, celui-ci vous coupe la parole sans vous laisser finir et commente agressivement votre initiative et vos intentions. Vous vous sentez déstabilisé(e) et ressentez une forte impulsion de vous justifier, en expliquant les faits qui vous ont amené(e) à prendre cette initiative, mais vous savez que cette justification ne fera que reonforcer le système relationnel dans lequel vous êtes avec votre chef, depuis des mois: il s'autorise une agressivité que vous ne comprenez pas, et vous résistez, sur la défensive, sans parvenir à lui "faire comprendre".

Cette situation vous parle ? Il existe des relations supérieur/subordonné de ce type ? ...

Voici la liste des options que A, confrontée en réalité à cette situation, a inventoriées pour remplacer la justification inutile.

Atelier des Implantés (1)

A l'initiative et sous la coordination de l'association CISIC (Centre d'Information sur la Surdité et l'Implant Cochléaire), et grâce au soutien financier d'un fabricant d'Implants Cochléaires, acteüs a contribué à une expérience de Coaching en groupe pour malentendants.

L'objectif était de vérifier si le coaching, en complément à la phase de rééducation / réglages , peut apporter une aide aux implantés dans leur vie professionnelle.

Format, participants, durée

- L'atelier a duré une journée, de 10h à 17h30, avec une pause sandwiches d'une heure

- 6 participants, tous implantés, tous en poste en entreprise (actifs)

- Catherine Daoud, présidente de l'association CISIC, observatrice attentive

Thèmes traités

- Comment ramener l'ordre dans une réunion, sans que ça soit une histoire de surdité ?

- Comment montrer à mon supérieur hiérarchique que j'ai des capacités ?

- J'ai l'impression que je choque les gens, parce que je suis trop directe

- Rester motivé alors que l'aménagement de mon poste de travail lui a fait perdre tout le coté relationnel que j'aime tant

- Comprendre, accepter, réagir à une situation de compétition interne

- Me faire accepter par mes collègues de travail, avec ma différence

- Quelqu'un semble abuser de ma surdité

Questions d'évaluation …

Voici venu Janvier ... s'ouvre la saison des entretiens annuels d'évaluation … à l'approche de ce moment, les évaluateurs et les évalués peuvent ressentir un léger stress .

Quelques questions autour de ce moment – clefs, récoltées cet après-midi au cours d'un atelier, un décodage rapide des questions elles-mêmes et des éléments de réponse.

Questions d'évaluateur :
- trouver les mots diplomatiques pour dire les choses négatives ?
- comment amener le collaborateur à identifier lui-même ses points faibles ?
- comment faire parler le collaborateur en confiance, sans qu'il regrette après ?
- puis-je demander du feed-back à mon collaborateur ?
- comment répondre aux demandes d'augmentation "provocatrices" ?

Questions d'évalué :
- qu'est-ce que mon chef pense "vraiment" , au delà de la diplomatie ?
- comment est-ce que je me situe par rapport à l'évaluation que mon chef fait de moi ?
- puis-je donner mon point de vue sur la relation entre mon chef et moi ?
- puis-je donner du feed-back à mon chef ?